電商的迷失

　　比起達芙妮線下“大眾鞋王”的地位，達芙妮電商的份額，可能不及整個盤子的十分之一。近幾年，品牌鞋業(yè)市場陷入疲軟狀態(tài)，一是因為電商對線下渠道的沖擊；二是因為價格戰(zhàn)白熱化進一步壓縮了利潤空間。

　　面對“寒冬”，市場本就處于飽和狀態(tài)的品牌女鞋行業(yè)無一幸免。而處于大眾化市場板塊的品牌受網(wǎng)絡沖擊最大，被復制性也最強，達芙妮四面楚歌。

　　其實，早在10年前，達芙妮就有了革新的意識。2006年，達芙妮開始涉足電商，當時的網(wǎng)絡購物還沒有如今的滲透力。對于一年銷售幾千萬雙鞋子的“大眾鞋王”來說，本身具備很龐大的消費客群，如何維護這些客群，做好客戶的黏性，帶動其他品牌的銷量，顯然不是線下幾家店鋪就能完成的。

　　先來做一個設想：如果按達芙妮每年3000萬雙鞋子的銷售量計算，平均每位消費者每年買6雙鞋子，那么達芙妮一年就有500萬會員。如果將這些會員吸引到線上買東西，這將是一個巨大的有待深挖的寶礦。

　　也就是說，達芙妮電商更多地扮演了打通內(nèi)部資源的角色。通過達芙妮CRM系統(tǒng)，將線下的會員引導到線上。在線上旗艦店中，消費者不僅可以看到達芙妮的產(chǎn)品，也可以選擇達芙妮旗下從低端到高端的十幾個品牌。

　　但是到2009年之前，達芙妮進入線上還都只是試水階段，其電商業(yè)務還是由外包團隊完成。到了2009年，隨著電商在大陸市場的發(fā)展，達芙妮開始組建自營電商公司“愛攜”，將電商策略分為兩塊：一塊是女性平臺策略，著重于女性社區(qū)的打造；另一塊則是鞋類的營銷，借助品牌優(yōu)勢進行全網(wǎng)絡營銷，并針對線上市場開發(fā)網(wǎng)絡專供款。

　　然而，看似美好的構想?yún)s因達芙妮集團投資耀點100而擱淺。2010年，達芙妮以3000萬入股耀點100，占股10%。兩年后，被寄予厚望的耀點100倒閉，其獨立B2C的嘗試也宣告失敗。

　　沒有熬過寒冬，這對達芙妮電商的發(fā)展也造成了很大影響。在面臨電商沖擊最嚴峻的時刻，達芙妮只能束手無策。當資金鏈斷裂、裁員、電商被遺棄等傳聞甚囂塵上之時，達芙妮始終沒有正面回應其電商未來的布局和走向。

　　其實，不止是達芙妮，快時尚的入侵+電商的崛起，本土服飾品牌近年來日子變得很難過了。

　　特步的凈利潤自2011年開始下滑，一直虧到2015年；有理想有追求的屌絲們的最愛——凡客，2011年虧了6個億；而曾經(jīng)的牌子班尼路，已經(jīng)在去年以2.6億賣掉了。

　　在電影《瘋狂的石頭》里，本土品牌成了這樣——

　　不過十來年時間，這些品牌忽然紛紛折戟沉沙，虧的虧、賠的賠，到底是哪兒不對？