萬萬沒想到，變故來得太突然，突遭業(yè)績危機(jī)和各種困局。要知道曾經(jīng)的拉夏貝爾，擴(kuò)張地也很快，不論是一線城市還是三四線城市，到處都有她家的門店。每個(gè)周末，拉夏貝爾的人氣都很旺！這般大起大落背后經(jīng)歷了什么？
從福建走出的“中國版Zara”
門店數(shù)量高達(dá)9269家，風(fēng)光無限
全盛時(shí)期的拉夏貝爾是真的配得上“中國版Zara”的名號的。
21歲時(shí)，南平浦城人邢加興拿著母親給的幾百塊錢，誤打誤撞報(bào)了一家服裝培訓(xùn)班，結(jié)業(yè)后進(jìn)入一家臺資服裝廠，由此開啟了他與服裝的緣分。
1996年7月至1998年7月間，邢加興開始為老東家蘇菲服裝做分銷業(yè)務(wù)。1998年，邢加興看準(zhǔn)了品牌服飾的市場，決定自創(chuàng)品牌，籌集了50萬元注冊資本，“拉夏貝爾”就此誕生。
在洋文加持品牌會顯得高端的時(shí)代，他為自己的品牌取名“La Chapelle”，譯為中文是“小教堂”，它是法國的一條風(fēng)情小街。
面對中國市場，邢加興想出的策略是急速擴(kuò)張搶占地盤。2011年之前，拉夏貝爾僅有3個(gè)女裝品牌，門店數(shù)量為1841個(gè)；2012年，邢加興提出“多品牌、直營為主”的發(fā)展戰(zhàn)略。
截止2018年底，拉夏貝爾共有15個(gè)品牌，在很多大型商場內(nèi)，這幾個(gè)品牌是標(biāo)配，而且它們經(jīng)常把門店開在一起，在風(fēng)格上形成細(xì)微差別。但很多人不知道，這幾個(gè)品牌其實(shí)是同一家公司——拉夏貝爾旗下的。
2014年10月9日，拉夏貝爾在香港聯(lián)交所主板上市。此后2017年9月，在多次闖關(guān)A股后，拉夏貝爾終于順利登陸上交所，成為國內(nèi)首家A+H股上市服裝公司。
2015年以后，公司基本停止內(nèi)部新培育品牌，主要通過投資合作的方式拓展新品牌，至此開啟了不斷“買買買”的并購模式，當(dāng)年在國內(nèi)新增1006家零售網(wǎng)點(diǎn)，門店數(shù)量最多時(shí)達(dá)到9269家，是ZARA、H&M等國際快時(shí)尚品牌新增門店數(shù)量的十幾倍。
拉夏貝爾的快速擴(kuò)張，確實(shí)在短期內(nèi)讓其業(yè)績有了提升。但不久之后，因急速擴(kuò)張、企業(yè)戰(zhàn)略等原因造成的低效率、高庫存等問題開始顯現(xiàn)，加之電商平臺不斷普及的沖擊，一系列問題接踵而至。
受網(wǎng)購沖擊 三四線城市戰(zhàn)略失效
近年來，隨著優(yōu)衣庫、ZARA、H&M將目標(biāo)市場轉(zhuǎn)移到了快時(shí)尚和輕奢領(lǐng)域，使得這些國際巨頭很快就成為年輕消費(fèi)者青睞的對象。
“這些國際巨頭已經(jīng)了解到，在中國最具備消費(fèi)能力的還是年輕人，于是馬上將經(jīng)營重心瞄準(zhǔn)到年輕人身上，快時(shí)尚和輕奢成了重點(diǎn)，而原本拉夏貝爾的市場很快就被這些巨頭所蠶食。”優(yōu)他國際品牌投資管理公司CEO楊大筠曾在采訪中表示。
其實(shí)拉夏貝爾也非常清楚自己是無法與優(yōu)衣庫、ZARA、H&M等品牌做出對抗的，因而他們將目光投向三四線城市，希望通過渠道下沉獲得市場空間，拉夏貝爾在全國快速擴(kuò)張的目的，也是想通過線下布局使得消費(fèi)者逐步認(rèn)知自身的品牌。
但現(xiàn)實(shí)卻不是這樣，雖然很多三四線城市沒有被上述國際品牌布局，而這些城市的消費(fèi)者并不是不接觸和了解這些品牌，互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展使得三四線城市消費(fèi)者更熱衷網(wǎng)上購物，不論設(shè)計(jì)還是價(jià)格，都讓拉夏貝爾四面楚歌。
半年關(guān)2400余店 成本卻成倍增長！
拉夏貝爾曾表示“受不同地區(qū)及商圈發(fā)展不平衡、網(wǎng)絡(luò)購物增長、購物中心及百貨商場租金水平上漲等多重因素影響，公司會根據(jù)實(shí)際經(jīng)營情況關(guān)閉部分門店。”
根據(jù)拉夏貝爾所公布的數(shù)據(jù)，截至2019年3月底網(wǎng)點(diǎn)數(shù)量為7653個(gè)，而預(yù)虧公告中稱，截至2019年6月底，公司境內(nèi)線下網(wǎng)點(diǎn)較2018年年底已凈減少2400余個(gè)，相當(dāng)于網(wǎng)點(diǎn)數(shù)量凈減四分之一，平均每天關(guān)店13家。
其實(shí)從2018年開始，拉夏貝爾就在不斷關(guān)閉門店。雖然加速關(guān)閉門店可能導(dǎo)致其營收出現(xiàn)一定程度下滑，但理論上來說成本應(yīng)該也會隨之減少。
然而，2018年年報(bào)顯示，拉夏貝爾的銷售費(fèi)用高達(dá)60.32億元，同比增長38.51%；管理費(fèi)用5.04億元，同比增長29.51%；財(cái)務(wù)費(fèi)用5246.5萬元，同比增長216.42%。
監(jiān)管部門曾針對此問題要求公司解釋，拉夏貝爾將原因總結(jié)為：社會平均工資上漲導(dǎo)致員工費(fèi)用上升，待攤費(fèi)用攤銷因關(guān)閉低效門店加快攤銷，行業(yè)競爭激烈，增加商場活動(dòng)導(dǎo)致商場費(fèi)用上升等。
成也直營，敗也直營 高庫存成為重負(fù)
自身“增收不增利”的情況，拉夏貝爾曾表示“2018年以來，由于線下銷售下滑明顯，公司直營模式下過高的固定成本費(fèi)用支出的壓力凸顯，這也是導(dǎo)致公司2018年虧損的一個(gè)重要原因。”
其直營模式就如同一把達(dá)利摩斯之劍懸掛在拉夏貝爾的頭頂，一方面能通過統(tǒng)一的管理、運(yùn)營能減少成本支出，而另一方面則是存貨周轉(zhuǎn)問題。
年報(bào)數(shù)據(jù)顯示，2018年，拉夏貝爾的短期借款高達(dá)19.12億元，而賬上貨幣資金僅6.05億元，存貨卻高達(dá)25.34億元，同比增長8.1%，占年末公司總資產(chǎn)、流動(dòng)資產(chǎn)的比例高達(dá)29.16%、48.6%。此外還有3.31億元的長期借款。
雖然打著“中國ZARA”的名號，但Zara的存貨周轉(zhuǎn)率在30天左右，一年大概12輪周轉(zhuǎn)，而拉夏貝爾盡管被稱為是中國版Zara，但它的存貨周轉(zhuǎn)卻在240多天，一年也不過1.5次。
高庫存下，自然得花更多的資金進(jìn)行維護(hù)，這也就是為什么拉夏貝爾的上新率低的原因。而高庫存之下，拉夏貝爾又高度依賴于價(jià)格促銷清理庫存，這不僅對品牌形象有影響，也并沒有為拉夏貝爾減輕經(jīng)營的壓力。
拉夏貝爾曾表示目前凈利潤的下滑是由于過季品銷售占比增加、部分新品價(jià)格帶調(diào)整及折扣活動(dòng)影響。
資本離場 管理層頻頻離職
2017年9月拉夏貝爾A股上市，一個(gè)月后，李家慶、王海桐、張毅三人退出董事會;同年12月，公司執(zhí)行董事、常務(wù)副總裁王勇，執(zhí)行董事、行政副總裁王文克，非執(zhí)行董事曹文海先后辭職;2018年6月，剛剛上任3個(gè)月的副總裁陳賓辭職;8月，公司董事會秘書方先麗辭職。
而曾在拉夏貝爾擴(kuò)張中扮演重角色的君聯(lián)資本也已減持撤離。自2016年5月，君聯(lián)資本旗下的GOOD FACTOR陸續(xù)將所持的拉夏貝爾流通H股股票對外進(jìn)行出售。至2017年4月末，GOOD FACTOR將其持有的公司H股全部對外出售。
君聯(lián)資本和拉夏貝爾長達(dá)7年之久的情緣也就此終結(jié)。和以往的高調(diào)不同，對于君聯(lián)資本的退出原因，雙方并未有過公開回應(yīng)。
君聯(lián)資本之后，今年1月，拉夏貝爾港股的前十大流通股東中，上海融高創(chuàng)業(yè)投資有限公司、鯤行投資分別對拉夏貝爾減持481.41萬股和70.60萬股。
面對業(yè)績下滑、股價(jià)下跌、爆倉危機(jī)，拉夏貝爾又該何去何從？
