作為工業(yè)化時代軍隊人事制度的產(chǎn)物，美軍現(xiàn)行晉升考評機制最早源于20世紀(jì)初的“魯特改革”。經(jīng)過1947年《軍官人事法》、1954年《軍官等級限制法》和1980年《國防軍官人事管理法》等數(shù)次調(diào)整改進，美軍逐步形成了相對健全完善的人才選拔機制，其核心是依靠嚴(yán)格透明的考評晉升標(biāo)準(zhǔn)，規(guī)范選人用人程序，從而避免人事政策出現(xiàn)“劣幣驅(qū)逐良幣”的“逆淘汰”現(xiàn)象。這一機制最大的弊端在于考評標(biāo)準(zhǔn)單一、晉升程序僵化、職業(yè)發(fā)展路徑狹窄，特別是軍官晉升主要由入伍時間和上次授銜時間構(gòu)成的“崗位編號”決定，普遍存在“重資歷、輕能力”的“論資排輩”現(xiàn)象，難以選拔符合時代特點的優(yōu)秀人才，這也成為美軍人才流失問題的重要原因。

　　為扭轉(zhuǎn)這一現(xiàn)象，美軍首輪“未來部隊”計劃組建了新的“人力分析辦公室”，運用大數(shù)據(jù)等技術(shù)手段更精確測評軍官潛力、貢獻和能力等隱性指標(biāo)，以樹立“能力勝于資歷”的導(dǎo)向，最大化排除選人用人中的主觀因素，使人才考評標(biāo)準(zhǔn)能夠隨著時代的發(fā)展而不斷升級演進。美軍還效仿“LinkedIn”（知名職場社交網(wǎng)站）的運行機制，試行“基于網(wǎng)絡(luò)的人才管理制度”（Web-Based Talent Management System），將官兵個人檔案全部入網(wǎng)入庫，使各軍種和各聯(lián)合作戰(zhàn)司令部等用戶單位能夠通過網(wǎng)上數(shù)據(jù)庫，根據(jù)崗位動態(tài)需求，及時發(fā)現(xiàn)所需人才，從而最大限度地做到人職匹配、人盡其才。

　　“彈性化”服役制度——

　　服役間歇進地方企業(yè)工作

　　長期以來，美軍一直秉承“終身教育”和“教育是最大福利”理念，依托崗位輪換和職業(yè)教育制度，為軍官提供了豐富的教育機會和崗位歷練，使其學(xué)歷、閱歷和能力等“人力資本”能夠隨著軍銜的晉升、崗位的輪換和教育水平的提高而呈“階梯化增值”。

　　然而，這一制度也存在輪換渠道封閉、教育機會失衡等問題，政策靈活度和競爭力均弱于地方企業(yè)，難以適應(yīng)信息化時代人才知識結(jié)構(gòu)和培養(yǎng)管理模式發(fā)展的新特點。特別是軍官必須累積一定服役時間才能獲得晉升機會、繼續(xù)服役的程序，不僅限制了軍官的職業(yè)發(fā)展，也造成軍官任職經(jīng)歷和教育背景單一。美軍內(nèi)部有這樣一個典型案例：有“全球本科生諾貝爾獎”之稱的“羅德獎學(xué)金”獲得者——美陸軍中尉約瑟夫·里雷，就因在牛津大學(xué)學(xué)習(xí)2年，從而導(dǎo)致初級崗位任職經(jīng)歷不足，險些因此喪失晉升機會。

　　為解決這些問題，美軍準(zhǔn)備將此前各軍種試行的“職業(yè)間歇計劃”向全軍推廣。這一計劃允許官兵服役期內(nèi)擁有3年可自由支配的假期，使其能夠赴地方求學(xué)、政府工作或進入谷歌等頂級企業(yè)任職，而后再重返部隊服役。在這一模式下，官兵人力資本能夠通過“旋轉(zhuǎn)門”式的彈性服役制度，實現(xiàn)最大化的增值效應(yīng)，同時也讓社會最新管理理念和技術(shù)創(chuàng)新成果能夠無縫融入軍隊實踐，進而促進技術(shù)創(chuàng)新和思維更新。

　　“多元化”人事政策——

　　打破“為聯(lián)合而聯(lián)合”怪圈

　　過去，美軍高層人事結(jié)構(gòu)長期由白人男性主導(dǎo)，用人政策方面普遍存在性別歧視和種族歧視的“潛規(guī)則”，不能反映當(dāng)前女性和少數(shù)族裔兵源比重以及地位作用不斷上升的趨勢，難以調(diào)動相關(guān)群體安心服役的積極性。為此，美軍全面拓展“多元化”人事政策，大力選拔和培養(yǎng)女性和少數(shù)族裔優(yōu)秀軍官，特別是增加其在高層人事結(jié)構(gòu)中的比例，并向女性官兵全面開放任職崗位，進而拓展相關(guān)群體的職業(yè)發(fā)展路徑，有效提升了相關(guān)群體官兵的向心力和凝聚力。

　　美軍通過1986年《戈德華特-尼科爾斯法》和2007年《約翰·華納法》，構(gòu)建起一套相對完善的聯(lián)合軍官制度，建立了聯(lián)合軍官的培養(yǎng)、選拔、晉升和任用管理機制。在這一機制下，聯(lián)合軍官晉升比例不得低于軍種同級軍官，不經(jīng)聯(lián)合培訓(xùn)和聯(lián)合崗位任職不得晉升為將軍，進而確立了“聯(lián)合優(yōu)先”的用人導(dǎo)向，奠定了“聯(lián)合文化”的基石。

　　這套制度的最大弊端在于聯(lián)合軍官認(rèn)證機制的設(shè)計過于僵化封閉，只把政策計劃和指揮控制等崗位軍官列為聯(lián)合軍官，把情報、火力、運輸、后勤、預(yù)備役等其他崗位排除在外，從而導(dǎo)致作戰(zhàn)部隊與情報部隊，常規(guī)部隊與特種部隊，現(xiàn)役部隊與預(yù)備役部隊軍官崗位類別出現(xiàn)了明顯的等級化差異。這一問題在當(dāng)前作戰(zhàn)空間多維化、平戰(zhàn)界限模糊化、力量使用無縫化的背景下尤為突出。此外，聯(lián)合軍官制度還存在“為聯(lián)合而聯(lián)合”的問題，導(dǎo)致聯(lián)合軍官崗位日益淪為軍種軍官謀求晉升高位的“敲門磚”，從而使“聯(lián)而不合、統(tǒng)而不一”的問題依舊存在。

　　為此，卡特提出全面拓展聯(lián)合軍官的概念，并將聯(lián)合軍官任職年限由3年壓縮為2年，從而逐步降低聯(lián)合軍官的資格門檻，全面拓寬情報、后勤等崗位軍官的職業(yè)發(fā)展路徑，消除和打破任職界限和崗位差異。

　　“便捷化”管理模式——

　　平衡家庭義務(wù)與部隊奉獻

　　盡管美軍在人員招募、人才保留和福利保障等方面，建立起了較為完善的工業(yè)化時代人才管理機制，但是這些制度在信息化時代卻暴露出技術(shù)手段落后、招募手續(xù)繁瑣、管理程序僵化、工作效率低下等一系列弊端，大大降低了軍隊對社會人才的吸引力。

　　“未來部隊”計劃提出了一系列改進措施，包括：擴大國防部“聯(lián)合宣傳市場調(diào)查研究計劃”，利用最新的數(shù)字技術(shù)，運用“微型靶向”技術(shù)進行征兵；計劃5年內(nèi)全面廢除紙質(zhì)表格，推行全數(shù)字化登記制度，以節(jié)約成本，提高效率；拓寬“特招入伍”制度的專業(yè)范圍，重點是利用“總體力量”政策的旋轉(zhuǎn)門機制，發(fā)揮預(yù)備役制度的“人才蓄水池”功能，來有效招募和保留網(wǎng)絡(luò)戰(zhàn)和工程技術(shù)等關(guān)鍵領(lǐng)域的稀缺人才，以保持和拓展美軍軍事優(yōu)勢；通過延長男女軍人的全薪陪產(chǎn)假和產(chǎn)假時間、為現(xiàn)役軍人免費提供冷凍精子或卵子服務(wù)、為兩地分居的軍人家庭提供補助等方式，全面改善軍人生活質(zhì)量和福利待遇，實現(xiàn)“幫助軍人平衡家庭義務(wù)與部隊奉獻之間關(guān)系”的目標(biāo)。

　　值得一提的是所謂“微型靶向”技術(shù)，這是一種主要用于政黨選情分析或市場走向預(yù)測的數(shù)據(jù)發(fā)掘技術(shù)。其手段包括通過預(yù)測市場消費走向，以及追蹤個別選民的投票傾向，確定潛在的市場消費者或政黨支持者，而后再利用郵寄、電話、走訪、電視、廣播、網(wǎng)絡(luò)等各種通信手段，來尋求支持。美軍運用這一來自地方的技術(shù)手段，構(gòu)建起一個精確的招兵數(shù)據(jù)庫，充分挖掘全國各地區(qū)的征兵潛力，提高普通民眾參軍積極性，這也反映出美軍建設(shè)中積極汲取地方信息化技術(shù)手段的方法和思路。(付征南　趙懷宗)