（吳鋒）從1985年《洛陽日報(bào)》脫離郵發(fā)渠道首創(chuàng)“自辦發(fā)行”，到2005年全國實(shí)行自辦發(fā)行的報(bào)社約800家，雖然只占全國報(bào)紙總數(shù)的40%，可這些報(bào)社創(chuàng)造了80%以上的廣告份額，其服務(wù)質(zhì)量和經(jīng)濟(jì)效益也明顯好于“郵發(fā)”模式。短短20年，自辦發(fā)行從邊緣到中心，成為當(dāng)前市場化報(bào)紙的主流發(fā)行方式，其歷史功績不可磨滅。但我們也不能忽略自辦發(fā)行目前正面臨的一系列嚴(yán)峻挑戰(zhàn)：各家報(bào)社的發(fā)行渠道各自為政，發(fā)行渠道浪費(fèi)嚴(yán)重；虛報(bào)發(fā)行量，發(fā)行市場上的無序競爭屢禁不止；發(fā)行成本居高不下，低價(jià)銷售、禮品贈(zèng)送之風(fēng)愈演愈烈，形成“低價(jià)死循環(huán)”等等。這些難以治療的癥狀迫使我們反思：自辦發(fā)行將要走向何方？如何拯救混亂不堪的自辦發(fā)行市場？我們認(rèn)為，自辦發(fā)行需要超越和創(chuàng)新，需要開辟一條“后自辦發(fā)行”的新道路。
●“后英雄主義時(shí)代”：呼喚團(tuán)隊(duì)精神的覺醒
在自辦發(fā)行前期，作為“英雄”的個(gè)人，在一份報(bào)紙發(fā)行中起著關(guān)鍵性的作用。一個(gè)高明的發(fā)行策劃人可以決定一份報(bào)紙的命運(yùn)，即使報(bào)紙發(fā)行處境險(xiǎn)惡，也可以使報(bào)紙的發(fā)行很快有轉(zhuǎn)機(jī)。在成都，席文舉首創(chuàng)“敲門發(fā)行學(xué)”模式，《華西都市報(bào)》的發(fā)行高歌猛進(jìn)，不到3年突破60萬份，一舉改寫了成都報(bào)紙發(fā)行市場格局。在廣州，1997年《南方都市報(bào)》剛剛創(chuàng)辦時(shí)，一直打不開市場，發(fā)行量只有區(qū)區(qū)幾千份，喻華鋒和譚軍波等人主管發(fā)行工作后，以靈活多樣的促銷手段，以零售戰(zhàn)略快速切入市場，發(fā)行量一路颶升，不到2年達(dá)到幾十萬份，由此形成廣州報(bào)業(yè)發(fā)行市場的“三足鼎立”格局；在杭州，王敏等人以精密周到的發(fā)行策劃帶領(lǐng)《都市快報(bào)》演繹了“西湖傳奇”———《都市快報(bào)》在短短3年內(nèi)發(fā)行突破60萬。更有甚者，在譚軍波等人的周密布置下，《京華時(shí)報(bào)》短短幾個(gè)月內(nèi)發(fā)行量突破30萬份，創(chuàng)造了“魔鬼發(fā)行”奇跡，進(jìn)入北京發(fā)行市場的第一梯隊(duì)。
那個(gè)時(shí)候，幾乎每一個(gè)城市都在創(chuàng)造發(fā)行神話，幾乎每一個(gè)成功的報(bào)紙都誕生了發(fā)行英雄。時(shí)勢造英雄，自辦發(fā)行前期盛產(chǎn)發(fā)行英雄的主要原因在于：市場空白點(diǎn)多，報(bào)業(yè)發(fā)行競爭尚不激烈，市場發(fā)育尚不充分。少數(shù)目光敏銳者率先抓住了機(jī)會(huì)，“一招鮮”效果明顯，能夠在短期內(nèi)獲得成功。正如譚軍波總結(jié)《京華時(shí)報(bào)》發(fā)行成功的經(jīng)驗(yàn)時(shí)所說的，在《京華時(shí)報(bào)》采取一系列促銷手段時(shí)，競爭對手的反應(yīng)非?！斑t鈍”，沒有采取必要的應(yīng)對措施，使之進(jìn)入市場時(shí)幾乎沒有遇到任何阻力。但是，2004年以來，報(bào)紙競爭的形勢發(fā)生了根本變化：自辦發(fā)行市場日趨成熟，發(fā)行市場上的空白點(diǎn)越來越少；市場上同一類型的報(bào)紙已經(jīng)“相對過?！?，報(bào)紙發(fā)行進(jìn)入“買方市場”。各家報(bào)社都使出渾身解數(shù)，不惜一切代價(jià)占領(lǐng)市場份額，不惜重金挖人，甚至不惜采取“臥底”模式學(xué)習(xí)別人的發(fā)行策略。結(jié)果，不僅報(bào)紙內(nèi)容日益趨同，報(bào)紙發(fā)行營銷策略也日益趨同。
當(dāng)前，我國報(bào)紙發(fā)行市場格局日益穩(wěn)固，制造新發(fā)行神話越來越難。2002年，席文舉北上遼寧，試圖在《遼寧經(jīng)濟(jì)日報(bào)》續(xù)寫“華西傳奇”，結(jié)果無功而返。2003年末，一批《南方都市報(bào)》的發(fā)行精英移師北京，很多人樂觀地預(yù)言這支帶著“南方血統(tǒng)”的發(fā)行隊(duì)伍將在北京快速制造“南方神話”，但《新京報(bào)》在北京發(fā)行市場上遭到對手的強(qiáng)力阻擊，直到現(xiàn)在仍在艱難探索。這些事實(shí)表明：報(bào)紙發(fā)行業(yè)正在進(jìn)入一個(gè)“后英雄主義”的時(shí)代，一份報(bào)紙單靠一兩個(gè)發(fā)行人才就可以創(chuàng)造發(fā)行奇跡的時(shí)代，已經(jīng)一去不復(fù)返。新的發(fā)行形勢不再單靠個(gè)人英雄，而是越來越依靠團(tuán)隊(duì)的力量，依靠發(fā)行團(tuán)隊(duì)的不懈拼搏。報(bào)紙發(fā)行的策略可以被迅速復(fù)制，但報(bào)紙發(fā)行的團(tuán)隊(duì)不可復(fù)制，團(tuán)隊(duì)精神更不能復(fù)制。一個(gè)管理一流、精誠團(tuán)結(jié)的發(fā)行團(tuán)隊(duì)，才是創(chuàng)造新神話的關(guān)鍵。
●“后發(fā)行部時(shí)代”：期盼體制瓶頸的突破
目前大多報(bào)社的發(fā)行是由發(fā)行部來經(jīng)營，但發(fā)行部管理模式的弊病已經(jīng)明顯暴露出來：評價(jià)機(jī)制僵硬，優(yōu)秀員工缺少晉升機(jī)會(huì)；經(jīng)營業(yè)務(wù)單一，發(fā)行員工收入過低，激勵(lì)模式單一，發(fā)行員工創(chuàng)造性工作的積極性不夠；發(fā)行總部管理制度整齊劃一，分部和基層幾乎沒有決策權(quán)，上層決策無法貫徹執(zhí)行。這一切使得發(fā)行界難以吸引優(yōu)秀的人才，已有的發(fā)行隊(duì)伍也不穩(wěn)定，優(yōu)秀員工跳槽頻繁。
發(fā)行部模式是計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的產(chǎn)物，機(jī)制的落后勢必影響發(fā)行改革的推進(jìn)。在“后發(fā)行部時(shí)代”，迫切需要對傳統(tǒng)的發(fā)行部管理模式進(jìn)行改造：由過去依附于報(bào)社的事業(yè)部門轉(zhuǎn)換為具有獨(dú)立法人地位的子公司；由過去的管理型組織變?yōu)榉?wù)型組織，變單一的報(bào)紙發(fā)行為多元化的物流配送，實(shí)現(xiàn)由“發(fā)行經(jīng)營”到“經(jīng)營發(fā)行”的轉(zhuǎn)型。發(fā)行經(jīng)營，強(qiáng)調(diào)的是發(fā)行的初級功能，滿足于完成報(bào)社下達(dá)的發(fā)行指標(biāo)，局限在報(bào)紙發(fā)行領(lǐng)域。而經(jīng)營發(fā)行，強(qiáng)調(diào)的是發(fā)行的產(chǎn)業(yè)功能，把發(fā)行隊(duì)伍當(dāng)作重要的渠道資源來運(yùn)作。發(fā)行不僅要完成報(bào)刊投遞，還要求充分利用已經(jīng)形成的渠道優(yōu)勢，積極拓展產(chǎn)業(yè)鏈，向物流配送、產(chǎn)品開發(fā)、廣告收集、家政服務(wù)、信息加工等領(lǐng)域廣泛滲透，由過去單純的發(fā)行部門轉(zhuǎn)換為物流營銷企業(yè)。只有轉(zhuǎn)換機(jī)制，發(fā)行部門才能由過去的被動(dòng)執(zhí)行發(fā)行任務(wù)變?yōu)橹鲃?dòng)開展發(fā)行工作，才能為發(fā)行事業(yè)注入持久的創(chuàng)新動(dòng)力。
《華西都市報(bào)》創(chuàng)辦后曾以“敲門發(fā)行”理念創(chuàng)造了發(fā)行奇跡，但由于長期實(shí)行發(fā)行部管理模式，缺乏制度創(chuàng)新的活力，近年來的發(fā)行業(yè)績已經(jīng)落在《成都商報(bào)》之下。其實(shí)，《成都商報(bào)》在創(chuàng)辦初期也有個(gè)發(fā)行部，但報(bào)紙的發(fā)行量不到5萬份，一直落在《華西都市報(bào)》之后。1997年，《成都商報(bào)》對發(fā)行部實(shí)行股份制改革，發(fā)行員工以勞動(dòng)力入股，同時(shí)吸納了一些民間資金，成立博瑞傳媒投資有限公司，注冊資金6000萬元人民幣。公司取得了《成都商報(bào)》發(fā)行經(jīng)營獨(dú)家代理權(quán)，并具有獨(dú)立的法人地位，實(shí)行自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧、自我約束、自我發(fā)展的經(jīng)營管理體制。在公司制度的規(guī)范下，報(bào)社與公司之間產(chǎn)權(quán)明晰、權(quán)責(zé)明確、管理科學(xué)，先進(jìn)的體制激活了員工的創(chuàng)新精神，調(diào)動(dòng)了員工的積極性和主動(dòng)性。博瑞公司在短短一年多時(shí)間里就建立起了完善的發(fā)行網(wǎng)絡(luò)，擁有一支一千多人發(fā)行隊(duì)伍，幾乎做到了成都市平均每一條街道就有兩位投遞員。公司不僅做《成都商報(bào)》的發(fā)行，還從事圖書、奶品等日常用品的配送，大膽代理了多種非本報(bào)社（集團(tuán)）的報(bào)刊。結(jié)果《成都商報(bào)》發(fā)行量在短短3年內(nèi)猛增到60萬份，成為成都發(fā)行量最大的報(bào)紙，而博瑞公司的固定資產(chǎn)也隨之翻了兩番。這表明：體制創(chuàng)新和機(jī)制改革才是報(bào)業(yè)發(fā)行創(chuàng)新的不竭動(dòng)力?！昂笞赞k發(fā)行時(shí)代”的發(fā)行主體，需要實(shí)行完整意義上的公司化改造，才能為報(bào)紙發(fā)行提供強(qiáng)大的體制保障。
●“后競爭時(shí)代”：結(jié)束“低價(jià)死循環(huán)”的“競合”之路
在“郵發(fā)”時(shí)代，報(bào)紙發(fā)行主要靠行政權(quán)力攤派；自辦發(fā)行實(shí)行20年來，權(quán)力發(fā)行的范圍逐漸縮小，市場競爭的氣候逐步形成。但自辦發(fā)行帶來的另一個(gè)重要后果是，市場無序競爭也愈演愈烈，幾乎每一家市場化報(bào)紙都在搞降價(jià)零售，低價(jià)征訂。盡管政府部門三令五申，低價(jià)發(fā)行的做法仍沒有實(shí)質(zhì)性改變。這種發(fā)行市場上的習(xí)慣性低價(jià)競爭現(xiàn)象被稱為“低價(jià)死循環(huán)”。在零售方面，全國報(bào)紙零售都在演繹低價(jià)策略，在昆明報(bào)業(yè)大戰(zhàn)時(shí)，一元錢可以買3份報(bào)紙；在南京，一份四開80版的報(bào)紙，零售價(jià)曾經(jīng)低至兩角（批發(fā)價(jià)更低）。賣報(bào)紙還不如賣廢報(bào)，一些不良報(bào)販從報(bào)社發(fā)行部套取大量報(bào)紙而后直接運(yùn)到了廢品收購站，大發(fā)橫財(cái)。在征訂發(fā)行方面，幾乎每家報(bào)紙都在搞大派送，贈(zèng)送的東西五花八門，有送日用品的，有送文化用品的，還有送保險(xiǎn)的，有的報(bào)社送的禮品價(jià)值甚至超過了訂報(bào)價(jià)。2005年8月，《河南商報(bào)》更是破天荒使出“零元閱讀”的發(fā)行招數(shù)，聲稱“讀報(bào)不要錢”———讀者只要交50元（后提到75元）的保證金，就可以得到《河南商報(bào)》一年免費(fèi)送上門的服務(wù)。只要讀者同意報(bào)社回收舊報(bào)，年終即可退還保證金。“零元發(fā)行”跟西方國家的免費(fèi)報(bào)紙已經(jīng)沒有實(shí)質(zhì)性區(qū)別。
實(shí)行自辦發(fā)行的各家發(fā)行渠道各自為政，為提高自己的市場份額而競相給讀者讓利，結(jié)果發(fā)行量雖然上去了，但也同時(shí)帶來發(fā)行成本的大幅度攀升，報(bào)業(yè)的整體利潤不斷下降。更為嚴(yán)重的是，讀者的消費(fèi)習(xí)慣也因此改變了：現(xiàn)在如果哪家報(bào)紙不搞征訂送禮，幾乎就拿不到訂單！“低價(jià)死循環(huán)”的直接結(jié)果是整個(gè)市場秩序被破壞了，每一家報(bào)社的利益都受到損害。盡管每家報(bào)社都知道低價(jià)的危害，可幾乎每一家報(bào)社都不愿意放下架子，去找競爭對手談判合作，每家報(bào)紙都盼望著對手在這種低價(jià)競爭中自行“死”掉。而今，發(fā)行市場日益穩(wěn)定，誰也不敢說自己能在短期內(nèi)把對手輕松吃掉。要結(jié)束“低價(jià)死循環(huán)”現(xiàn)象，各家報(bào)社決策必須轉(zhuǎn)換經(jīng)營策略———由過去單純的“競爭理念”變?yōu)椤案偤侠砟睢?，不再把競爭對手看作單純的“敵人”，而要在既有競爭又有合作的“競合狀態(tài)”中發(fā)展自己。在當(dāng)前情況下，自辦發(fā)行可考慮如下幾條“競合”之路：
一是集團(tuán)內(nèi)部的聯(lián)合?，F(xiàn)在報(bào)業(yè)集團(tuán)內(nèi)一般有好幾份報(bào)紙，在集團(tuán)的協(xié)調(diào)和組織下，同一個(gè)報(bào)業(yè)集團(tuán)內(nèi)的幾家報(bào)紙可以首先走上聯(lián)合發(fā)行之路。例如，湖北日報(bào)報(bào)業(yè)集團(tuán)內(nèi)部有《湖北日報(bào)》、《楚天都市報(bào)》、《楚天金報(bào)》、《體育周報(bào)》、《特別關(guān)注》、《前衛(wèi)》、《可樂》等7份報(bào)刊。為減少內(nèi)耗，提高發(fā)行渠道的利用率，集團(tuán)取消了原來各報(bào)所屬的發(fā)行部，新組建楚天報(bào)刊發(fā)行總公司，統(tǒng)一代理發(fā)行集團(tuán)的所有報(bào)紙，還可代理發(fā)行集團(tuán)以外的報(bào)刊。結(jié)果報(bào)刊總發(fā)行量不降反升，發(fā)行成本也大幅降低。目前，《楚天都市報(bào)》發(fā)行量超過100 萬份，其單位發(fā)行成本約1角5分，是國內(nèi)單位發(fā)行成本最低的報(bào)紙之一。
二是民間自發(fā)型聯(lián)合。報(bào)紙發(fā)行的渠道相當(dāng)于一條高速公路，如果渠道承擔(dān)的發(fā)行任務(wù)過少，也是發(fā)行渠道的最大浪費(fèi)。當(dāng)前，國內(nèi)各大城市報(bào)紙都建立了自己的發(fā)行渠道，但其渠道的利用率是很低的。每年花幾百萬來養(yǎng)護(hù)一個(gè)發(fā)行渠道，卻僅僅承擔(dān)一份發(fā)行量不足20萬份的報(bào)紙，這樣的報(bào)紙完全可以跟其他報(bào)社聯(lián)合，利用其他報(bào)社的渠道來發(fā)行。而且，國內(nèi)的各家報(bào)社發(fā)行渠道完全可以達(dá)成一些雙邊或多邊的合作發(fā)行協(xié)議，在一個(gè)民間組織的協(xié)調(diào)下進(jìn)行聯(lián)合，在渠道利用、人力資源、品牌推廣等方面通力合作。目前，國內(nèi)民間的雙邊合作已經(jīng)比較普遍，例如，《中國經(jīng)營報(bào)》就沒有自己獨(dú)立的發(fā)行渠道，而是跟各大城市報(bào)紙達(dá)成合作協(xié)議，利用當(dāng)?shù)氐膬?yōu)勢發(fā)行渠道來發(fā)行自己的報(bào)紙，獲得了成功。但是，民間的多邊合作目前還沒有取得明顯進(jìn)展，雖然有北京小紅帽發(fā)行公司等單位聯(lián)合發(fā)起的“全國城市報(bào)發(fā)行聯(lián)盟”，但在具體操作中遇到不少問題，尚未真正聯(lián)合起來。
三是政府主導(dǎo)型聯(lián)合。報(bào)紙發(fā)行渠道聯(lián)合往往牽涉到地方或部門的利益，是一個(gè)比較敏感問題，沒有相關(guān)政府部門出面協(xié)調(diào)和組織，往往難以解決多方的利益爭端。因而，政府部門介入發(fā)行聯(lián)合，制定相關(guān)的政策法規(guī)，并起主導(dǎo)作用，也是非常必要的。
?。ㄗ髡呦等A中科技大學(xué)新聞與信息傳播學(xué)院博士研究生）
