近年來，隨著我國經濟新舊動能轉換，去杠桿、強監(jiān)管、防風險等一系列政策的深入推進，銀行業(yè)“高歌猛進”的時代已經一去不復返了，如何實現“轉型”和“突圍”，實現高質量發(fā)展？
興業(yè)銀行長春分行給出的答案是：眼睛向內，苦練內功，切實提高自身專業(yè)能力；面向客戶，服務興行，全面提升客戶服務水平。“作為服務行業(yè)，服務是銀行業(yè)與生俱來的基因，優(yōu)質的服務是一家銀行職業(yè)化的體現，是通過尊重他人從而贏得尊重、降低信任成本的必然路徑，是一種對外的分寸感和對內的克制力，它體現了商業(yè)世界的教養(yǎng)。”興業(yè)銀行長春分行行長王宏偉說。
從銀行業(yè)的發(fā)展趨勢來看，單純追求業(yè)績和指標是短視的，唯有做好服務才能正確處理好當前經營和長遠發(fā)展的關系，這不僅是構建良好客戶關系的基礎和前提，也是監(jiān)管新常態(tài)下銀行合規(guī)經營的必然選擇。
該行將優(yōu)質服務作為實現自身可持續(xù)發(fā)展、打造核心競爭力的有力抓手，以工匠精神將“服務立行”理念貫徹落實于每一位客戶、每一個服務鏈條、每一筆業(yè)務中，服務能力以追求行業(yè)領先水平為目標，實現了“破繭成蝶”式的華麗蛻變。
為客戶服務，與“自己人”作對？
由于銀行服務涉及面廣，在推動銀行服務提升過程中，沒多久就發(fā)現了問題：此前興業(yè)銀行長春分行服務管理職能設置在銀行卡與渠道部，但服務涉及運營管理部、企金條線、辦公室、科技部等多個條線和部門，導致服務管理職責不清、責任不實、專業(yè)不足。
“九龍治水水難治，兼職管理理不清”，為保障服務順利推進，興業(yè)銀行長春分行于2017年4月率先改革組織架構，成立客戶服務與消費者權益保護中心（以下簡稱“消保中心”），設立專人專崗，專職負責轄內各機構消保與客戶服務的日常管理與監(jiān)督考核等工作，確保消保服務管理工作的獨立、穩(wěn)定和有效運行。6月份，該行進一步改革組織架構，實施消保服務“一把手”工程，成立渠道服務推動工作委員會，王宏偉行長擔任委員會主任，牽頭協調，靠前指揮，不僅負責制定消保服務工作的決策方針，還親自抓制度建設、監(jiān)督考核、通報問責、示范單位創(chuàng)建等具體工作的落實，確保內部協調聯動機制更為順暢，形成整體合力，為各項工作順利開展奠定了扎實的組織保障。
提升服務水平，制度要先行。興業(yè)銀行長春分行先后修訂下發(fā)了多項制度，對客戶服務的崗位職責、流程標準、考核評價進一步明確。通過神秘人考察、客戶滿意評價率、民主測評等維度，對各機構服務工作按月評分、排名，將考核結果納入機構綜合經營考評，并掛鉤機構負責人的績效工資。
一張“罰單”背后的正面效應
2017年6月份，轄內某支行的一次客戶投訴事件引起該行黨委的高度重視。客戶在支行窗口辦理外匯業(yè)務時，在班柜員多次出現操作失誤，導致客戶辦業(yè)務時間過長，流露出不滿情緒，此時會計主管未能進行及時有效安撫，客戶進而憤怒投訴。經過調查發(fā)現類似情況不止一次發(fā)生，客戶反響很大。
究其原因，為職責邊界不清、處罰力度不夠、服務意識不強。為杜絕此類行為、正風肅紀，長春分行開出了一張嚴厲的“罰單”，給予該支行當日在崗所有柜員、大堂經理、營業(yè)廳主任績效處罰。同時，對相關管理部門的負責人也進行了嚴厲的通報批評。
事后，興業(yè)銀行長春分行立即召開會議進行分析、反思，進一步提高制度的實用性和可操作性，力求通過制度約束解決突出問題，例如在客戶投訴處理上實施首問負責制和連帶處罰機制。嚴格執(zhí)行服務違規(guī)積分制管理辦法，根據違規(guī)分值達到不同標準，給予當事人停職檢查、崗位調整等處罰。
此次客戶投訴事件的嚴肅處理，為杜絕類似事件的發(fā)生起到了“正面效應”。該支行深刻認識到了服務管理的重要性，立即采取了服務提升的有效措施，服務水平逐步走在了全行的前列。分行管理部門被處罰后，工作阻力也減少了，各機構都深切感受到了分行狠抓服務的決心，能夠自覺按照新的服務標準來要求自己。
一個明星大堂經理的“服務感悟”與130萬保單
侯穎超，興業(yè)銀行長春分行營業(yè)部大堂經理，2017年被“中國銀行業(yè)協會”評為明星大堂經理，并冠以“財富之星”稱號，今年又被評為興業(yè)銀行 “最美興業(yè)人”。談到客戶服務工作，她用一件發(fā)生在自己身上的真實案例，說明了優(yōu)質服務對提升業(yè)績的重要意義。
“某個周末，下班前5分鐘左右，進來一位50歲左右文質彬彬的先生，我連忙放下手中的工作，熱情接待，經過短時間的交流，我得知他是名家在外地的醫(yī)生，來長春工作一段時間，路過想了解在售的理財產品。我對他的問題逐一進行耐心的解答，他對我的服務非常滿意，主動加了我的微信，說日后還要向我咨詢。
半年后，他突然在微信里向我咨詢理財業(yè)務，根據他的需求，我向他重點推薦了我行代銷的安邦保險，詳細介紹了產品的特點、優(yōu)勢，沒多久他來到行里，當場購買了安邦保險130萬元。拿到合同后，我主動上門給他送去并順便拜訪，了解到他是北京阜外醫(yī)院心腦血管科專家。他對我說，其實他單位對面的農行同樣也有安邦這款產品，但是他總能記得第一次來我行辦理業(yè)務的時候，我對他熱情周到和專業(yè)的服務，后來的接觸更讓他覺得我是一名值得信任的客戶經理，雙方成為了朋友。
這件事讓我對服務有了新的認識，優(yōu)質的服務就是無形的財富，雖然我從未想過從客戶身上得到回報，但是客戶的認可和回饋給我?guī)淼某删透羞h遠超過了業(yè)務本身。”
“服務文化”正轉化為“市場力”
專業(yè)能力是提供優(yōu)質服務的基礎和保證，興業(yè)銀行長春分行服務水平的提升離不開該行對員工業(yè)務能力的高標準、嚴要求，離不開全體員工在刻苦鉆研業(yè)務的道路上付出的辛勤和汗水。在該行專業(yè)化人才隊伍中，不斷涌現出一些業(yè)務明星，鄭凱夫便是其中一位，他擁有國際金融理財師（CFP）資格認證，連續(xù)五年帶領吉林分行零售團隊參加興業(yè)銀行理財師大賽，獲得“金牌理財師”、“金牌理財團隊”等稱號，2017年當選為興業(yè)銀行“百富群英會”理事長。在“第三屆中國金融理財師大賽”中，鄭凱夫與下轄吉林分行趙丹寧從全國2.3萬名參賽選手中脫穎而出，成功躋身“中國百佳金融理財師”之列，樹立了興業(yè)銀行財富管理的專業(yè)形象。2017年，鄭凱夫所帶領的三家支行，在物理網點只占當地總網點數0.75%的情況下，取得了金融資產突破50億、占比超過當地總量20%的成績，在吉林市8家股份制銀行中遙遙領先。
一件件發(fā)生在身邊的事恰恰應了王宏偉行長的那句話：“服務是本，業(yè)績是末。與業(yè)績指標相比，我更看重客戶服務能力的提高，服務水平上去了，客戶滿意了，業(yè)績指標自然也就上去了。”
兩年來，員工的思想認識逐漸統一，市場的口碑、客戶的好評、業(yè)績的提升，使員工逐漸由被動參與向主動服務轉變，構建了“中后臺為前臺服務，前臺為客戶服務”的大服務格局，以客戶為中心的“全員參與”工程初見成效。興業(yè)銀行長春分行客戶服務工作取得跨越式發(fā)展，由2016年以前轄內無一家星級網點，到2017年一年內參評的五家營業(yè)網點全部被中國銀行業(yè)協會評為“文明規(guī)范服務星級網點”，其中兩家營業(yè)網點被評為“五星級網點”。
