到2004年時，安踏全國的專賣店發(fā)展到2000余家。這一年，為了進一步擴大專賣店數(shù)量，安踏采取對經銷商讓利的政策。短短兩年之后，安踏專賣店發(fā)展到超過4000家，安踏零售網絡覆蓋到全國各個三級以上城市的主要街道。

　　為安踏打下服裝業(yè)基礎并引入專賣店概念的，是一個叫葉齊的職業(yè)經理人。他原是李寧公司運動服裝方面的資深經理人，后被丁志忠挖走。2002年，丁志忠在北京成立了一家新東方體育用品公司，專門從事運動服裝營銷工作，葉齊任董事總經理，這個公司全部采用職業(yè)經理人管理團隊，一年以后，因為安踏的策略調整，葉齊告別安踏，但他已經在服裝領域和專賣店領域為安踏完成了有益的嘗試。

　　“丁志忠是一個徹底的拿來主義者?！币晃话蔡で案吖苷f。

　　2002年的另一個重大事件是，丁志忠在安踏內部實行了產銷分離變革。安踏變成一個以銷定產的公司，安踏的內部工廠，與給安踏做代工的外部工廠站到同一起跑線上，它們必須以自己的競爭實力來獲得安踏的訂單。這是一項觀念相當超前的變革之舉?！爸钡浆F(xiàn)在，晉江的很多鞋企也還沒有完成產銷分離的變革?！币晃粫x江鞋業(yè)的資深人士說。

　　丁志忠的變革智慧仍然是從當?shù)亓硪患倚笳垇淼拿绹鴾匪棺稍児就祵W來的。

　　“讓專業(yè)的人做專業(yè)的事”

　　在福建晉江，前跨國公司高管最集中的地方，可能就是安踏公司總部。安踏60%的總監(jiān)或副總監(jiān)都來自像沃爾瑪、寶潔這樣的跨國公司。

　　安踏無疑也是跨國機構人員經常可以碰頭的地方。丁志忠聘用智威湯遜為其做廣告策劃，聘用科爾尼為其做戰(zhàn)略咨詢，聘用摩根士丹利為其做上市承銷服務……給予充分的授權，讓專業(yè)的人做專業(yè)的事，是丁志忠現(xiàn)在極力主張的。

　　在與湯姆斯接觸過程中，丁志忠與時任湯姆斯中國首席代表的朱正中結識。朱是美籍華人，曾任可口可樂中國區(qū)副總裁，并且是摩根士丹利專家顧問團成員，對摩根士丹利投資蒙牛、南孚等企業(yè)均提供過管理上的建議。不久后，朱被丁志忠委任為安踏戰(zhàn)略顧問。