復(fù)盤國際化

作為中國企業(yè)國際化的先行者之一，2004年，TCL接連并購了法國湯姆遜的彩電業(yè)務(wù)和阿爾卡特的手機(jī)業(yè)務(wù)?？鐕召徃吒杳瓦M(jìn)接下來的，是巨額虧損的陣痛。

李東生回憶當(dāng)年的跨國并購時說，咨詢機(jī)構(gòu)已經(jīng)明確告訴他，并購成功的幾率是一半一半，但他還是想試試。“做決定前的兩三個月，我晚上都睡不好覺”。李東生當(dāng)時經(jīng)常在香港，一次又一次坐國際航班親自去歐洲考察、談判，一年內(nèi)就從航空公司的白卡升級到銀卡、金卡及至白金卡。

復(fù)盤十多年前的大膽并購，李東生早已從容淡定，但那真是TCL經(jīng)歷的一場生死劫。他認(rèn)為，當(dāng)時的戰(zhàn)略方向沒有錯，因為2002年中國加入WTO后，中國市場逐步對外開放，同時世界市場也對中國企業(yè)開放，固守本土市場生存空間只會越來越小，所以一定要國際化。

但對當(dāng)時具體的做法，李東生卻反思了許多不足：一是沒有忍住誘惑，急于求成。他說，當(dāng)時一心想著躋入全球彩電業(yè)前三，否則湯姆遜業(yè)務(wù)完全可以再壓壓價;二是資金籌措的方法不當(dāng)，當(dāng)時用的是銀行借款，如果用融資壓力就會小很多，后來一邊是虧損，另一邊是銀行催逼還款，差點(diǎn)讓TCL面臨滅頂之災(zāi);三是沒想到產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型這么快，2005年歐洲市場已向平板電視切換，湯姆遜的CRT(像顯像)技術(shù)專利沒用了;四是國際化人才準(zhǔn)備不足。

此外，還遇到水土不服的問題：一是東西方企業(yè)文化差異，如歐洲員工周末一般不加班，有一次李東生原計劃在周末召開一個會議，結(jié)果發(fā)現(xiàn)所有人的手機(jī)都關(guān)機(jī)了;二是處理勞資問題的差異，歐洲有“潛規(guī)則”，如果解雇十人以上要跟工會談判，這使湯姆遜歐洲彩電業(yè)務(wù)重組的時間延誤了半年，進(jìn)而導(dǎo)致TCL集團(tuán)2005、2006年巨額虧損?？傊?，這個階段的海外并購，讓TCL和李東生對不同國家的法律法則、企業(yè)管理方式、潛規(guī)則有了更深的理解，也付出了巨大的代價。

李東生一度以為熬不住，憑著堅強(qiáng)的意志、團(tuán)隊的力量又挺過來了。他坦言， “最艱難的時候，近半年內(nèi)我們團(tuán)隊多次開會討論，反思哪些地方做得對、哪些地方做得不對、下一步怎么辦。”痛定思痛、找到問題、堅定信心，李東生帶領(lǐng)TCL重新站起來，在2008年、2009年終于走出“谷底”。