蘋果公司，一直以來以其產(chǎn)品開發(fā)團隊聞名，該團隊把來自工程、設(shè)計、市場等不同部門的員工集合在一起。

當公司在對戰(zhàn)略進行管理時，是否會影響團隊的效率?高管制定的團隊管理方法是否會影響公司戰(zhàn)略?我相信大部分管理者對于這兩個問題的答案都是肯定的。因此如何將戰(zhàn)略推廣與核心團隊建設(shè)緊密聯(lián)系起來就顯得十分重要。

一個優(yōu)質(zhì)的公司通常具有鮮明的企業(yè)形象，它們具備一些能夠使自己變得與眾不同的能力，形成了很少有其他公司可以與之匹敵的價值主張。它們會圍繞自己這些具備制勝權(quán)的能力作為發(fā)展方向，并且在每一個公司里，有著卓越貢獻的團隊都是跨部門合作的，他們常年在一起精誠合作。

位于墨西哥的水泥公司CEMEX，用其富有經(jīng)驗的知識管理體系促進來自不同背景的員工進行交流，在全球范圍對自身的能力體系進行討論。Inditex和海爾將零售商店的店員和研發(fā)團隊的工程師、工廠車間的運營專家匯聚到一個團隊，共同定制滿足顧客不斷變化的需求和興趣的產(chǎn)品，并以此聞名。

我們認為，這些能讓公司從競爭中脫穎而出的能力必須是跨職能的。他們必須把來自信息科學(xué)、金融、開發(fā)、設(shè)計和市場等不同領(lǐng)域的專業(yè)人士聚集在一起，來創(chuàng)造能為目標顧客群體帶來驚人價值的產(chǎn)品。他們必須不斷重復(fù)這項工作，不僅僅是為了一時的成功。他們必須讓這種跨職能的能力根植于企業(yè)——這是一項艱難且費時的任務(wù)。蘋果的引人入勝的產(chǎn)品設(shè)計能力、星巴克的創(chuàng)造高品質(zhì)零售體驗的能力、CEMEX的全球化運營技巧，以及Inditex的快速反應(yīng)制造能力，都是難以獲得并且花費了多年才建立、完善并得以大規(guī)模推廣/應(yīng)用。如果這些能力很簡單，那么它們就不會與眾不同，因為每一個在該行業(yè)的公司都會擁有這些能力。

什么樣的團隊才能形成這種能力呢?思略特卡岑巴赫中心的創(chuàng)始人喬恩·卡岑巴赫認為，這必須是一個“真正的團隊”，這個概念可以通過三個維度來定義：第一，“真正的團隊”中每一個成員都對團隊目標有著同等的感情投入和認可。第二，領(lǐng)導(dǎo)的角色能夠輕易地在成員中轉(zhuǎn)換——基于他們具備的能力和經(jīng)驗以及當前的挑戰(zhàn)，而不是基于等級化的職位高低。第三，團隊成員對他們共同的工作彼此負責，而將從屬關(guān)系、個人偏見放在一邊，只忠于團隊的共同目標。以上這三點將使一個團隊擁有以完成任務(wù)為目標的必需能力和責任感。

這三點確實是形成一個有力的、與眾不同的、跨職能的能力體系所必需的。并且在打造這些與眾不同能力的過程中，也將產(chǎn)生例如情感投入和相互負責等特質(zhì)，這些都是團隊成員在執(zhí)行任務(wù)時自然而然發(fā)生的。對大多數(shù)優(yōu)秀的跨職能團隊來說，成員清楚地知道自己的工作將對公司產(chǎn)生多大貢獻并最終推動公司的成功。在這種情況下，狹窄的職能化特權(quán)變得不那么重要。