1家公司裂變成7家公司

宗毅2002年開始創(chuàng)業(yè)，是一個非常傳統(tǒng)的開工廠的小老板。

此后4年，他連續(xù)兩次創(chuàng)業(yè)做空調(diào)，在巨頭林立的夾縫中難以生存，因競爭激烈、利潤太薄，淪為炮灰。

偶然的機(jī)會，他發(fā)現(xiàn)空氣能熱泵這款產(chǎn)品，在歐美銷售火爆，卻只有美國人能生產(chǎn)。于是，宗毅果斷轉(zhuǎn)型，把他創(chuàng)業(yè)的第三家公司 ——芬尼克茲全部砸在空氣能熱泵的研發(fā)上，迅速達(dá)到歐盟標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)而以貼牌生產(chǎn)的方式一舉殺入歐洲市場，因趕上了中國對外貿(mào)易第一場浪潮，銷售額連續(xù)4年都保持100%的增長率，到2008年的時候，他的公司成為全世界游泳池恒溫節(jié)能設(shè)備的世界一哥，成為當(dāng)之無愧的“隱形冠軍”。

也就是在這段時間，他的“裂變式創(chuàng)業(yè)”模式應(yīng)運(yùn)而生。

2004年，恰逢他的銷售高管突然離職，自立門戶生產(chǎn)一樣的產(chǎn)品，而且此人手握芬尼克茲 80% 的銷售業(yè)務(wù)。

“他是公司里非常關(guān)鍵的人，公司80%的銷售額都是他做的。他知道你所有的秘密：你的成本，你的售價，你的客戶，甚至你做過的壞事——因為當(dāng)時都是我們倆一起去做的。”宗毅當(dāng)時很傷心，甚至有些恐懼。

后來他一直思考這個問題：公司里總會出現(xiàn)牛人，他就想當(dāng)老大，給多少錢都不可能留得住，怎么辦?

為了不讓這種事情再次發(fā)生，他想要創(chuàng)造一種制度。

2006 年，公司要做新業(yè)務(wù)。宗毅宣布要注冊新公司，要從高管中選出一名做創(chuàng)始人，這個高管必須出錢占股，越大越好;同時，其他高管參投，5 萬一股，一股起投。當(dāng)時有 6 個高管，宗毅鼓勵每人拿出 15 萬入股。當(dāng)時高管們都半信半疑，認(rèn)為老板是想套住自己的資金。宗毅做了大量的溝通工作后，還是沒有說通其中 2 名高管。最后宗毅和合伙人加 4 名高管湊了 65萬，其中宗毅自己出了 20 萬，正式啟動了新公司。

又一年后，公司賺了 100 萬。宗毅拿出 60 萬來分紅，那只是第一年而已，兩名沒參與的高管后悔一輩子

第一個內(nèi)部創(chuàng)業(yè)樣板成功后，讓宗毅得到所有員工的信任。注冊第二公司的時候，宗毅希望能湊夠 100 萬，結(jié)果員工們一晚上給他湊夠了 200 多萬。他們相信公司做的越大，自己賺的越多。

從這以后就發(fā)現(xiàn)這個方法很好，所以每年都搞一次。每年一次機(jī)會，所以每年他的員工都翹首以待，這次干什么?

因為每一次不光是大家有投資的機(jī)會，最關(guān)鍵的是，會有一個帶頭人，能夠成為股東級的總經(jīng)理。

截止2015年，芬尼克茲集團(tuán)用這種方式裂變出 7 個新公司。這個數(shù)字還不包括其他規(guī)模太小或關(guān)系沒有徹底獨立的項目。

其中，年銷售收入高的有 5000 多萬元，利潤 700 多萬元，但當(dāng)時的投入只有 100 多萬元;第一個項目啟動資金是 65 萬元，現(xiàn)在每年的銷售收入是 4000 多萬，利潤 400 多萬元。通過這種機(jī)制成立的公司沒有完全失敗的案例。表現(xiàn)最差的一個公司年回報率在 70%。母公司芬尼克茲，現(xiàn)在每年的銷售收入是 3 億，去年利潤為 2000 多萬元。

宗毅把這個游戲總結(jié)為：“你在跟我賭，你要輸了你會很慘，我還是我。但你要是贏了，比我好。”

“這個公司敗了，他全部身家就沒了。我們只不過少個 1/10 而已。我們選擇總經(jīng)理也有一個標(biāo)準(zhǔn)，他要把自己的身家全部押進(jìn)來，我們才可以把公司交給他。”換句話說，這就是個金手銬工程。把員工和企業(yè)的利益捆綁在一起，讓二者的價值觀趨于一致，最后雙方共贏。

這套模式沿用至今，創(chuàng)業(yè)成功率100%。