樂百氏終成達能棄子

　　欒立

　　法國食品飲料巨頭達能再對中國業(yè)務“動刀”。

　　11月15日，達能公司向第一財經記者證實，已與深圳盈投控股有限公司（下稱“盈投控股”）達成協(xié)議，將2000年收購的國內知名飲料品牌樂百氏整體出售。達能方面表示，未來公司將專注天然礦泉水業(yè)務，樂百氏已不在計劃之內。這也是繼多美滋之后，達能再次對中國業(yè)務進行“瘦身”。

　　不涉及裁員

　　達能公司向第一財經發(fā)來的回復顯示，本次出售的包括樂百氏品牌以及6家分別位于廣州、北京、天津、成都、重慶和中山的樂百氏工廠，以及從事樂百氏品牌業(yè)務的員工，也將同時整體轉移到盈投控股旗下。這意味著被收購16年后，樂百氏正式告別達能，重歸民企懷抱。

　　對于出售樂百氏的原因，達能公關副總監(jiān)王慧穎告訴第一財經記者，為在中國市場建立強健、可持續(xù)發(fā)展的業(yè)務模式，達能調整了在中國市場的飲用水業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略，將采取更為集中的發(fā)展模式，聚焦天然礦泉水業(yè)務，所以決定把樂百氏轉讓給盈投控股。

　　目前達能旗下有3個天然礦泉水品牌，包括高端的進口品牌依云和富維克，以及廣東本土礦泉水品牌益力，樂百氏雖然在全國多個城市布點，但普通飲用水的身份不太符合達能的聚焦方向。

　　中國品牌研究院研究員朱丹蓬表示，在飲用水市場樂百氏只能算是一個老品牌，市場份額非常小，因此逐漸剝離樂百氏資產是意料之中的事情。一方面從企業(yè)營收的角度來說，樂百氏對達能的幫助已不大，另一方面，從水種和發(fā)展上來看，礦泉水發(fā)展更有優(yōu)勢，而且益力礦泉水是達能自己的品牌，剝離樂百氏符合達能的戰(zhàn)略。

　　AC尼爾森最新數(shù)據(jù)顯示，華潤怡寶、百歲山、農夫山泉、康師傅、娃哈哈、冰露等六大品牌占有國內瓶裝水80%左右市場份額。而國內瓶裝水市場增速放緩，較去年只有6%同比增長；在2014年，礦物質天然飲用水銷售同比增長23%，遠高于包裝水14.3%的整體增長率。

　　此次接手樂百氏品牌的是盈投控股，該公司成立于2004年12月，注冊資本2億元，投資人為郭民，是資本大鱷瑞福德系的掌舵人。

　　在盈投控股的招聘廣告上，公司稱資產總量將近45億，旗下?lián)碛腥疑鲜泄镜墓蓹啵诵钠髽I(yè)中一個為國家高新技術企業(yè)，一個為深圳市高新技術企業(yè)，擁有國家馳名商標凈水器品牌“安吉爾”以及“嘉年印刷”等知名品牌。記者昨天聯(lián)系到盈投控股，但公司方面婉拒了記者的采訪；與此同時安吉爾公司對此收購表示并不知情。

　　朱丹蓬表示，賣給盈投控股未必就是壞事，安吉爾的凈水器業(yè)務在華南地區(qū)表現(xiàn)較好，很多水企采購安吉爾的凈水器來做桶裝凈水，因此兩個品牌間存在關聯(lián)度，但能否產生“化學反應”還需要觀察。

　　不過記者了解到，樂百氏的交接算不得順利，樂百氏廣州白山工廠交接遭到部分員工抵制。一名廣州工廠的員工向第一財經記者表示，三年前有傳言稱工廠將被出售，但一直沒有進展，而這次宣布更換投資方有些突然。出于對未來的擔憂，部分員工希望達能方面能予以經濟補償和相關員工利益方面的保證。

　　對此，達能方面回應稱，樂百氏廣州工廠的部分員工對股東變更不滿，出現(xiàn)了怠工等行為，影響了正常的生產。達能正在當?shù)卣嚓P部門的指導下與員工進行積極溝通，希望能盡快解決這一問題。

　　王慧穎表示，這一交易只涉及公司的股東變更，不涉及裁員計劃。對于樂百氏員工來說，公司未變，勞動合同也不變，員工法定的權益和待遇也不會受到影響。

　　繼續(xù)瘦身

　　事實上，這是達能第二次對中國業(yè)務動刀，2015年達能將輝煌不再的嬰兒配方奶粉品牌多美滋轉賣給雅士利。而此次作為達能瘦身戰(zhàn)略的“犧牲品”，此樂百氏也非當年紅極一時的樂百氏。

　　“樂百氏”創(chuàng)辦于1989年，之后發(fā)展迅速，在1999年已成為一個大型現(xiàn)代化企業(yè)集團。“樂百氏”產品涉及乳酸奶飲料、瓶裝飲用水、功能性飲料等。“樂百氏”商標于1999年初被國家商標局認定為中國馳名商標，也是國內飲料行業(yè)的巨頭。公開資料顯示，1993年開始其代表產品樂百氏奶曾連續(xù)六年市場占有率全國第一，1999年樂百氏年銷售20億元。

　　2000年，達能集團一舉收購樂百氏92%的股權，成為該公司最大的股東，達能進入之后對樂百氏品牌寄予厚望，但由于種種原因，樂百氏的經營情況卻每況愈下。此后雖然達能將功能性飲料“脈動”引入樂百氏，豐富其產品線，并取得了階段性成果，但最終未能扭轉頹勢。隨著達能將食品飲料業(yè)務回收，樂百氏目前只剩下飲用水的單一業(yè)務板塊。

　　朱丹蓬告訴記者，達能收購樂百氏的理由很充分，樂百氏當時已經是國內知名品牌，對于完善達能在中國的布局有很大的幫助，而且樂百氏當時帶來的收入也非?？捎^。同時，樂百氏的部分產品和達能的品牌競爭激烈，收購之后從對手變成朋友，也有利于達能品牌戰(zhàn)略的推進。

　　不過在朱丹蓬看來，達能并沒有下好這盤棋，由于新舊團隊磨合出現(xiàn)了問題，導致企業(yè)增長乏力并出現(xiàn)虧損，進而影響到集團對樂百氏的關注度和投入，最終形成了惡性循環(huán)，造成樂百氏業(yè)務不斷被剝離，最終成為今天的樣子。

　　此前有媒體報道稱，2007年，在上海的一次活動上，達能亞太區(qū)總裁范易謀曾公開表示，在樂百氏的問題上，“必須承認，我們犯下了錯誤”。

　　朱丹蓬告訴記者，目前正是快消行業(yè)的調整期，達能這樣的做法也并不算意外。新一代消費者的崛起，企業(yè)的品牌、產品、營銷等都不同于以往，很多公司在運營策略上還沒有精準地去匹配消費者的變化，目前國內主要的快消企業(yè)很多都面臨這樣的問題。因此包括中糧、恒大等巨頭都在做減法，把一些不太賺錢又占用精力的業(yè)務剝離出去，以便專注更賺錢的優(yōu)勢業(yè)務。