紅領(lǐng)的個(gè)性化成品區(qū)

傷筋動(dòng)骨的變革

從貴陽回來已經(jīng)一個(gè)月了，青島紅領(lǐng)集團(tuán)企管負(fù)責(zé)人李海濱仍然有些激動(dòng)。他告訴第一財(cái)經(jīng)記者，參加中國大數(shù)據(jù)產(chǎn)業(yè)峰會暨中國電子商務(wù)創(chuàng)新發(fā)展峰會是為了將公司依托“互聯(lián)網(wǎng)+”開展的大規(guī)模個(gè)性化定制模式展示給更多的企業(yè)，讓它們找到轉(zhuǎn)型升級的方向和方法。

徐方曉也自信地表示，成功實(shí)現(xiàn)大規(guī)模個(gè)性化定制，在服裝制造領(lǐng)域，紅領(lǐng)是國內(nèi)獨(dú)一無二的企業(yè)。他告訴第一財(cái)經(jīng)記者，在成交零售市場紅火的時(shí)候，幾乎開一家店就能盈利一家，初期較高的利潤率也足以覆蓋庫存產(chǎn)生的成本。于是，品牌商們紛紛跑馬圈地，卻忽略了庫存積壓的“頑疾”。隨著競爭加劇，這一弊端越發(fā)凸顯。

13年前，當(dāng)整個(gè)行業(yè)正處于瘋狂生長的階段時(shí)，張代理卻開始研究定制化轉(zhuǎn)型，盡管這幾乎招來了所有人的反對。徐方曉表示，考慮到庫存積壓的矛盾，要想徹底解決，就要在服裝制作之前知道為誰生產(chǎn)，而個(gè)性化定制能夠最大限度地實(shí)現(xiàn)零庫存。

轉(zhuǎn)型定制初期，張代理想通過前端引導(dǎo)定制訂單。于是，從2004年開始，張代理就在所有成衣專賣店內(nèi)開設(shè)了50平方米的定制區(qū)域，引導(dǎo)客戶來體驗(yàn)紅領(lǐng)的定制服務(wù)。“那時(shí)成衣的銷售是定制的10倍，但張代理還是要堅(jiān)持推廣。”徐方曉表示。

不久后，定制模式可能成功的“苗頭”就出現(xiàn)了。徐方曉告訴第一財(cái)經(jīng)記者，當(dāng)時(shí)公司在青島和濟(jì)南開了兩家專做定制的門店，“每到過年的時(shí)候，客人都會來排隊(duì)做衣服，兩個(gè)店鋪一天最多可以產(chǎn)生80套定制訂單。”這樣的火爆場景讓張代理的信心更足了。

不過，在原有模式依舊處于上升期階段就向新模式的轉(zhuǎn)型也讓張代理嘗到了轉(zhuǎn)型的艱辛。光是資金投入就達(dá)到數(shù)億元，生產(chǎn)線也有數(shù)次結(jié)構(gòu)性的大調(diào)整，尤其是這次公司推行個(gè)性化定制的轉(zhuǎn)型不僅是生產(chǎn)系統(tǒng)的變革，更是從前端的銷售運(yùn)營到公司管理、公司組織架構(gòu)，以及生產(chǎn)體系等方面的整體轉(zhuǎn)型。