銷售渠道模式的變革是企業(yè)突破庫存危機(jī)的關(guān)鍵
擺脫“貼牌”之痛 做大自主品牌
上世紀(jì)90年代，海外訂單如雪片般紛至沓來，一種按外貿(mào)訂單組織生產(chǎn)的OEM代工廠模式讓泉州鞋業(yè)再次迎來市場發(fā)展的良好機(jī)遇。不過在鞋廠銷售一片紅火的形勢下，一些企業(yè)卻在市場的熱鬧紛繁中感受到了貼牌代工的隱隱危機(jī)。1997年，亞洲金融危機(jī)席卷而來，外貿(mào)訂單大幅縮水，產(chǎn)品利潤逐漸攤薄。
不過，危機(jī)二字大抵有“危”與“機(jī)”相伴相隨之意。早在危機(jī)來臨之前的1991年，許景南大膽提出了“創(chuàng)國際品牌”的設(shè)想，從名稱、管理及產(chǎn)品質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、商標(biāo)、品牌、資本和市場，許景南初步規(guī)劃匹克國際化“六步走”戰(zhàn)略。1995年匹克通過了ISO9001國際質(zhì)量管理體系和產(chǎn)品質(zhì)量保證體系的認(rèn)證，成為國內(nèi)運(yùn)動(dòng)鞋行業(yè)首批通過認(rèn)證的企業(yè)。
市場危機(jī)之下，深感“貼牌之痛”的一些泉州鞋企也紛紛開啟品牌運(yùn)營之路以尋求市場突圍。有著在外闖蕩經(jīng)歷的丁世忠也早已認(rèn)識(shí)到貼牌代工并非長久之計(jì)，他期待著有一天能打響“安踏”品牌，拓展企業(yè)自己的分銷渠道，建立自己的品牌專賣店。1999年，丁世忠花重金請(qǐng)來國家乒乓球隊(duì)運(yùn)動(dòng)員孔令輝作為安踏代言人，并向央視五套支付了數(shù)百萬元廣告費(fèi)。2000年，孔令輝獲得了悉尼奧運(yùn)會(huì)乒乓球男子單打冠軍，伴隨著那句“我選擇，我喜歡”的廣告語，安踏品牌家喻戶曉。
從此，“明星+廣告”模式成為鞋企造牌的重要法寶。有數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)，僅2003年，晉江鞋企就聘請(qǐng)了30多位明星代言，紛紛登陸央視五套輪番進(jìn)行“廣告轟炸”。2006年，德國“世界杯”期間，央視五套有大約四分之一的廣告時(shí)段被晉江鞋企品牌占據(jù)，也因此央視五套被人調(diào)侃為“晉江頻道”。
在業(yè)內(nèi)人士看來，創(chuàng)業(yè)初期，拼的是企業(yè)家吃苦耐勞的開拓精神；“創(chuàng)牌”時(shí)期，比的是企業(yè)家的前瞻性、魄力、決策和企業(yè)規(guī)模、開店速度；而隨著競爭的日益升級(jí)，則考驗(yàn)企業(yè)家對(duì)公司的治理結(jié)構(gòu)、人才儲(chǔ)備、制度設(shè)計(jì)和戰(zhàn)略布局等方面的決策與遠(yuǎn)見。在一片歲月靜好中，2007年，安踏選擇在香港上市。上市當(dāng)天，企業(yè)市值達(dá)到200億元。這一天丁世忠給自己定了一個(gè)目標(biāo)，要把安踏從民營企業(yè)轉(zhuǎn)型成為具有現(xiàn)代化治理結(jié)構(gòu)的國際化公眾公司。
而早在2006年底，晉江市政府成立“上市辦”，從深交所請(qǐng)來了首席代表為企業(yè)作輔導(dǎo)，把上市培訓(xùn)辦得高朋滿座。晉江市政府提出，只要上市成功，企業(yè)可獲得300萬元以上的“大紅包”。在政策和榜樣的雙重觸動(dòng)下，這群愛拼敢贏的鞋老板再次“躁動(dòng)”起來。2001年，丁水波將三興更名為特步；2008年，特步在香港上市。這一年，匹克也在香港成功上市。已從丁建通手中接棒的丁伍號(hào)于2009年也帶領(lǐng)著361°在香港上市。
突圍庫存危機(jī) 創(chuàng)新變革不停步
然而上市的成功并非是企業(yè)發(fā)展的終點(diǎn)，市場的波譎云詭常常讓人猝不及防，挑戰(zhàn)和機(jī)遇依然同生共存，變革的腳步不能停歇。許景南說，過去只要能過“年關(guān)、還款關(guān)、淡季關(guān)”就能當(dāng)老板。如今，市場競爭加劇，行情風(fēng)云變幻，需要有計(jì)劃地與時(shí)俱進(jìn)。
2008年，北京成功舉辦奧運(yùn)會(huì)。此后，中國體育品牌迎來了快速發(fā)展期，一路狂飆突進(jìn)，這樣的高速發(fā)展維持了三年的光景。2012年，眾多體育品牌爆發(fā)高庫存危機(jī)，中國體育運(yùn)動(dòng)用品行業(yè)進(jìn)入了全面“調(diào)整期”。在業(yè)內(nèi)人士看來，所謂“調(diào)整”實(shí)質(zhì)是新一輪的洗牌。2013年上半年，361°營收下降30.4%，產(chǎn)品庫存周期從56日增至67日。安踏也同樣面臨憂患。“當(dāng)時(shí)遭遇了創(chuàng)業(yè)以來最大的危機(jī)，2012年?duì)I收倒跌20%，庫存比正常高一倍。”丁世忠透露，經(jīng)過分析發(fā)現(xiàn)，問題癥結(jié)在于經(jīng)營模式。要改變品牌批發(fā)型公司的運(yùn)作模式，轉(zhuǎn)型成為品牌零售型公司。“兩個(gè)字的改變是思維和理念的巨大改變。”
為了徹底轉(zhuǎn)變經(jīng)營模式，2012年丁世忠?guī)ьI(lǐng)高管走遍全國數(shù)百個(gè)城市去做零售落地推廣，做終端各類問題的研究與了解。兩年后，安踏終于轉(zhuǎn)變成為品牌零售型企業(yè)。“這是一個(gè)痛苦的過程。”丁世忠坦言，轉(zhuǎn)型后，大部分專賣店實(shí)現(xiàn)了信息化統(tǒng)一，實(shí)現(xiàn)了每家店單店訂貨，同時(shí)把零售標(biāo)準(zhǔn)覆蓋到全國每家店，并重塑創(chuàng)業(yè)文化。
361°也推動(dòng)了渠道模式的變革，把傳統(tǒng)的批發(fā)模式逐步向零售模式轉(zhuǎn)型，匯聚旗下運(yùn)動(dòng)、童裝及時(shí)尚品牌，提出“時(shí)尚一家人”的單店模式，這種“集合店”如今已成為行業(yè)主流零售模式。
經(jīng)營企業(yè)如逆水行舟，不進(jìn)則退。只有跟隨市場潮起潮落，追隨消費(fèi)者需求腳步，才能在市場競爭中游刃有余，蛻變成長。在那個(gè)寒冷的冬天，在渠道變革之外，泉州體育品牌開始不斷加大研發(fā)投入、擴(kuò)大品牌矩陣、在海外市場開疆拓土，努力度過行業(yè)冷冬，實(shí)現(xiàn)涅槃重生。所謂大浪淘沙見真金，大抵如此。
數(shù)據(jù)顯示，去年安踏集團(tuán)營收241億元，同比增長44.4%，連續(xù)5年保持雙位數(shù)增幅。安踏的研發(fā)創(chuàng)新投入占比從最初不足銷售成本的1%上升到去年的5.2%，還在美國、日本、韓國和中國香港等地成立設(shè)計(jì)中心。去年，安踏第一款全球限量籃球鞋KT3-ROCOO在美國舊金山引發(fā)排隊(duì)搶購熱潮。去年12月，匹克首款運(yùn)用“態(tài)極”中底科技產(chǎn)品——“態(tài)極1.0”在天貓首發(fā)，線上首批限量的跑鞋在51秒內(nèi)迅速售罄。據(jù)了解，該款鞋可以根據(jù)不同運(yùn)動(dòng)狀態(tài)，實(shí)現(xiàn)自適應(yīng)性緩震與回彈。
品牌并購硝煙四起。今年3月，特步發(fā)布公告稱，公司與Wolverine Group（WWW.N）訂立合資協(xié)議，合資公司將于中國內(nèi)地、港澳開展Saucony（圣康尼）與Merrell（邁樂）品牌業(yè)務(wù)。5月發(fā)布，公司的全資附屬Xtep Global Limited擬以2.6億美元（約17.5億元人民幣）從韓國E-land集團(tuán)手中收購E-land Footwear USA。去年12月，安踏體育攜手包括騰訊在內(nèi)的其他投資方組成的財(cái)團(tuán)，宣布以46億歐元（約合360億元人民幣）向芬蘭體育用品集團(tuán)、始祖鳥母公司亞瑪芬（Amer Sports）發(fā)出收購要約書。秉持“單聚焦、多品牌、全渠道”的戰(zhàn)略，安踏集團(tuán)先后收購FILA、Sprandi、DESCENTE、KOLON SPORT、小笑牛等品牌，形成了多品牌矩陣。
2018年初，丁世忠提出了安踏進(jìn)入“創(chuàng)業(yè)新十年”。他說，未來十年，整個(gè)行業(yè)、整個(gè)中國的市場和世界的發(fā)展都將繼續(xù)發(fā)生顛覆性的變革。時(shí)代在快速進(jìn)步，消費(fèi)者在快速升級(jí)，安踏要用全新的思維去看未來的發(fā)展，用最初的“創(chuàng)業(yè)精神”開拓更廣闊的發(fā)展前景。
