引進(jìn)風(fēng)投 強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合

　　在楊進(jìn)發(fā)看來，不管是否與星巴克的美式管理競爭，兩岸咖啡作為連鎖企業(yè)，標(biāo)準(zhǔn)化管理都至關(guān)重要。在兩岸咖啡的連鎖體系中，一般以省會城市直營為主，其他地區(qū)則開放加盟，“如果店數(shù)在三、五百家之內(nèi)，家庭式操作與管理還能勉強(qiáng)對付，但要達(dá)到像類似肯德基等大規(guī)模的連鎖體系，就必須有標(biāo)準(zhǔn)化操作的團(tuán)隊(duì)與大筆資金。”

　　2008年4月，世界500強(qiáng)企業(yè)之一、全球排名第一的美國投資銀行高盛集團(tuán)與華生資本在杭州西湖邊上宣布投資兩岸咖啡，先期大舉挹注3000萬美元的資金，目前高盛與華生的占股比例則各為22%、7%。強(qiáng)大的資金后盾令兩岸咖啡團(tuán)隊(duì)信心十足，楊進(jìn)發(fā)亦在發(fā)布會上定下目標(biāo)：在十年內(nèi)開出5000家門店，并計劃于三年內(nèi)在大陸主板上市。

　　“從2008年引進(jìn)風(fēng)投到現(xiàn)在，已經(jīng)有三年多的時間，兩岸咖啡原來在地區(qū)上的經(jīng)營就已經(jīng)深得客人信任，高盛與華生進(jìn)來后，強(qiáng)勢品牌+強(qiáng)勢品牌，在影響力上1+1不是等于2，而是呈幾何級數(shù)的增長。”

　　楊進(jìn)發(fā)坦言說，如果只是以兩岸咖啡自有資金來做信息標(biāo)準(zhǔn)化管理，“我們確實(shí)很心疼”，但引入風(fēng)投后，高盛與華生亦有要求企業(yè)信息化，有了風(fēng)投的支持，兩岸咖啡在操作上更加自信。他透露說，目前單是在信息化的投資上，已經(jīng)花掉將近2000萬元人民幣的費(fèi)用。“做好標(biāo)準(zhǔn)化，不僅對兩岸咖啡的連鎖體系相當(dāng)重要，而且能提高客人的信任度。”

　　加強(qiáng)兩岸咖啡的信息化，不少高端人才在其引進(jìn)風(fēng)投后慕名而來。“這是品牌與品牌雙贏合作的另一個大收獲。”楊進(jìn)發(fā)還透露說，高盛與華生并非看兩岸咖啡在未來能開出多少家店，吸引他們的是兩岸咖啡做大品牌價值后的零售通路之未來前景。

　　四大區(qū)域布局全大陸

　　在楊進(jìn)發(fā)團(tuán)隊(duì)的規(guī)劃中，兩岸咖啡將大陸分為四大區(qū)域，包括以杭州為中心的華東地區(qū)、以武漢為中心的華中地區(qū)、以北京為中心的華北地區(qū)及以重慶為中心的大西部地區(qū)。更重要的是，“將在兩年內(nèi)把杭州總部的中央廚房、培訓(xùn)學(xué)校、咖啡豆工廠及物流配送系統(tǒng)復(fù)制到天津、武漢及重慶三座中心城市，之后就近輻射周邊地區(qū)，做好餐品、口味、服務(wù)、衛(wèi)生的一致性及標(biāo)準(zhǔn)化。”同時，亦建立起整套IT系統(tǒng)，完善連鎖體系。

　　楊進(jìn)發(fā)分析，飲食精致化需要一個過程，店鋪亦需要專心培養(yǎng)，獲得客人的認(rèn)同才有生意可做。在四大分區(qū)中，包括加盟店在內(nèi)，每家店在每個星期會召開一次周會，各大區(qū)在每個月會舉行一次月會，總部及各大區(qū)則每月召開兩次“經(jīng)營會議”，除檢討各項(xiàng)需要改進(jìn)的工作，也藉此做到統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)化管理，“就算無法完全達(dá)到星巴克等品牌的國際連鎖管理水平，但力求能有七、八成的水平，并且不斷進(jìn)步。”

　　據(jù)透露，兩岸咖啡在五年內(nèi)，會在北京、重慶、武漢地區(qū)的門店都要開到100家以上。“在大陸缺乏休閑概念的餐廳，因此這方面還有一定的成長空間。”除了看好大陸的休閑餐飲業(yè)未來的發(fā)展，楊進(jìn)發(fā)也表示，在大陸扎穩(wěn)基礎(chǔ)之后，前身源于臺灣的兩岸咖啡，亦會開拓臺灣市場，目前尚在考察階段。

　?。ㄟx自：《春華秋實(shí)——大陸臺資企業(yè)品牌實(shí)錄》出版時間：2011年11月）