針對工廠的積弊,他第一斧頭砍向渙散的勞動紀律,每天廠長應第一個到廠,車間主任應第一個到車間,工廠里懶洋洋的情景消失了。第二斧頭砍向混亂的管理方式,從廠長到管理干部都要深入車間,解決生產(chǎn)問題,不能坐辦公室瞎指揮。第三斧頭砍向錯綜復雜的關系網(wǎng),將安置“關系戶”的質(zhì)檢科“大換血”,變成高效的管理中樞。

　　格里希接任廠長的兩年里，武柴柴油機氣缸雜質(zhì)從5600毫克下降到100毫克以內(nèi)，居國內(nèi)領先水平；廢品率由30％至40％降到10％以下；產(chǎn)品的使用壽命由3000小時增加到6000至8000小時。產(chǎn)機向東南亞7個國家出口，年出口量達到5000臺，創(chuàng)匯超過百萬美元。

　　“格里希效應”

　　“武漢出了個洋廠長”開始為全國所知。隨之而來的是他在更大范圍內(nèi)引起人們對于國企改革的一場大討論。工廠的工人、領導、大學老師、武漢市民……都參與到這場大討論中。“有人反映關系戶、走后門的情況，有人分析自己的工廠效益不行的原因……”討論持續(xù)了5個月，人們的討論重心也逐漸從“洋廠長能不能管好國企”變成了反思國企自身管理的不足。

　　▲威爾納·格里希（中）與該廠技術人員和工人一起分析柴油機的質(zhì)量問題。新華社資料圖片

　　到了1986年的第二季度,為了加強基礎管理,格里希集中精力起草工廠的改革方案,在兩個多月中,他日夜伏案疾書完成了一篇26萬字的企業(yè)機構設置和勞動重組方案,把工廠的行政管理系統(tǒng)設計成一個精干、高效的網(wǎng)絡,實行以崗位為核心的結構工資制。

　　此后,格里希的改革方案,也在武漢市三家國有企業(yè)進行試點。聘任“洋廠長”在當時引起如此轟動,其意義不僅僅局限于他搞活了一個武柴,更重要的是，國企在引進人才上的大膽嘗試，開了風氣之先，為全國在引進智力助力改革上樹立了典范。在改革開放初期, “格里希效應”對推動武漢乃至全國的國企改革影響深遠。

　　一尊塑像，一個坐標

　　2000年6月，年屆80高齡的格里希最后一次訪問武漢，武漢的變化讓他欣喜不已。對武漢眷戀至深的老人向朋友說：我希望死后能把一部分骨灰撒入長江。

　　這位可敬的德國老人為武柴鞠躬盡瘁，在一個非常時代用他的才智膽略和責任心，把西方先進的經(jīng)營管理模式與中國企業(yè)成功嫁接，拉開了中國企業(yè)界國際化人才管理的序幕。這在我國“引智”工作的歷程中，是一個先河，一個里程碑，一個坐標。

　　格里希治廠精髓是以市場為核心的管理體系，他反復強調(diào)要以國際市場的高標準來促進產(chǎn)品質(zhì)量的提高。武漢名牌經(jīng)濟研究中心主任李鑫炎教授說：“格里希當初提出的'廠長負責制、崗位責任制、產(chǎn)品名牌制'等建議，即使放在今天，也具有非凡意義。”

　　2003年4月17日，格里希在德國米爾豪森市逝世，享年83歲。

　　2005年4月17日，在他去世兩周年忌日，武漢市和德國的杜伊斯堡兩市，分別豎立了格里希的兩尊銅像。

　　格里希銅像坐落在武漢市著名的有游人不斷來往的漢正街都市工業(yè)園。銘文上鐫刻著“威爾納•格里希”。

　　也許在今天對我們來說，繼承他的勇于改革的精神，才是表達我們對這位德國老人的崇敬與緬懷的最好方式……