賈躍亭的松和緊

不只數(shù)字、細節(jié)。在對很多事情的判斷和邏輯上的關鍵點、特別是支撐戰(zhàn)略方向的關鍵點上，賈躍亭見不得手下人在交流的時候表達似是而非。他很講究一定要原汁原味地把問題最本源的東西說正確、說精確、說清楚。

賈躍亭的戰(zhàn)略不易被外界理解。他后來曾在接受媒體采訪時說，自己不常拋頭露面，和媒體深度溝通少，這多少是外界對樂視模式有過分解讀的原因。

人們圍繞著樂視這位神秘創(chuàng)始人的種種拼圖式想像，曾在2014年到2015年賈躍亭那段長達數(shù)月的美國考察之旅期間，達到頂峰。

直到2015年夏天，在結束了那段頗引人非議的美國考察之旅后，賈躍亭開始頻繁為樂視各大產品發(fā)布會親自站臺，直接對樂視的用戶談產品，夾雜著各種新創(chuàng)詞匯，以及并不容易被人理解的樂視生態(tài)。

多數(shù)時刻，賈躍亭對外界顯現(xiàn)出憨厚而謙虛的一面，時刻笑容滿面，而當他開始思考的時候，則立刻讓人覺得判若兩人。在深圳IT領袖峰會的閉門會議上，他的座次緊挨聯(lián)想董事局主席楊元慶，《財經天下》周刊記者問他是否和楊元慶有交流，賈躍亭又恢復審慎，回答道，他們談了一些關于“未來”的話題。

作為一家企業(yè)的創(chuàng)始人，賈躍亭有決斷甚至獨裁的時刻。接近他的人說，他生氣時會怒聲呵斥，拍桌子，并不像高管們描述的那樣“很溫和，幾乎不發(fā)火”。但他對于團隊智慧以及人才的尊重令管理團隊十分推崇，比如他總是盡可能多的記住員工名字，到公司后會和每個人熱情打招呼。

當2013年樂視決定推出第一代超級電視時，內部曾出現(xiàn)過反對聲音。同樣的反對聲音又出現(xiàn)在2015年樂視宣布進入汽車制造領域前。但賈躍亭堅持一個觀點：“99%的人反對的事情，反而意味著巨大的機會。”所有人都看好的，這個機會有可能不存在了，一定要從未來定義現(xiàn)在。

賈躍亭的建議和表態(tài)，對高管們十分重要，作為整個樂視生態(tài)中的最高領袖，他的經驗和處理問題的方式方法，對高管層也影響深遠。

整個2015年，樂視體育的迅速擴張讓雷振劍感到壓力。雷振劍形容這種感覺好像是在一輛開動的火車上換輪子，同時他也感覺到，無論是團隊管理、資源配置還是未來業(yè)務的方向上，2015年底，樂視體育遇到的問題和兩三年前樂視狀態(tài)非常相似——核心問題在于業(yè)務快速發(fā)展的同時，而公司的基礎還相對薄弱。

這很考驗人。為此，他曾給賈躍亭發(fā)過一條求助微信：“體育現(xiàn)在遇到的問題，和兩三年前的大樂視很類似，但那時，我還是樂視業(yè)務條線的一個負責人，現(xiàn)在我是一個CEO，位置不一樣了。你當初遇到類似的問題是怎么考慮的？我特別想找個時間和你聊聊。”

一周后，在賈躍亭的辦公室內，兩人有了一次長談。“坦白講我們并沒有復盤，因為復盤沒意義，更重要的是要往前看。”雷振劍事后回憶，當時自己很重要的一點其實是在尋求一種心理上的暗示，需要賈給予自己信心。

盡管樂視體育是樂視體系中相對自主權很大的公司，但在大的戰(zhàn)略層面賈躍亭會參與討論和決策。過去這一年，樂視體育以數(shù)億美元的價格，購買英超香港三年獨播版權以及其他幾個很重要的內容版權，賈躍亭在其中都起到了至關重要的決策作用。

按照賈躍亭的想法，以巨資購買英超在香港一地的版權，目的不在盈利，而在于幫助整個樂視品牌打入香港市場，然后再以香港為樣板，盡快完成從中國市場向全球市場的擴張。

雷振劍總結說，從賈躍亭身上他學到的重要管理方法之一，就是做任何事的第一步要先找人，找到最合適的人，然后搭建起最合理的組織。而作為公司的最高決策者，在這個過程中，將負責協(xié)助整個團隊，影響團隊成員盡快進入到工作狀態(tài)中。

不只雷振劍，很多高管在遭遇挫折時，都習慣去向賈躍亭尋求心理慰藉。但是當賈躍亭也遇到決策孤獨、需要力排眾議時，他會向自己的企業(yè)家朋友尋求意見嗎？

當《財經天下》周刊記者向賈躍亭問及此事時，他回應說：“你應該知道的，企業(yè)家都是孤獨的，沒有人能幫你做決策。我是個沒什么社交的人，希望把更多精力放在思考公司的戰(zhàn)略上。”

賈躍亭的妻子甘薇也曾對《財經天下》周刊提及，網絡自制劇《太子妃升職記》熱播時，賈躍亭每晚回家都會看上一會兒，并認真做“用戶體驗”，他對該劇的評價是：“畫面很美，劇情的搞笑空間有待提升”。

兩年多以前，公司年會后的晚宴上，酒過三巡，提及家人，賈躍亭表現(xiàn)出鮮有的感性。每次小長假，他習慣攜家人和高管出游。2015年十一長假，他去了三亞，中秋小長假則在京郊度過。

“我們的部分管理層都在，也有幾個朋友。他在生活中就沒有獨自的時候，已經習慣了和這幫人在一起。名義上是放松，但還是要和他們聊聊產品，聊聊公司。他對家人肯定是有愧疚的，因為他所有的興趣愛好，全都在公司。”高飛說。

賈躍亭不只本人對公司戰(zhàn)略有著“狂熱”愛好，他也會要求高管們畫出自己業(yè)務條線的戰(zhàn)略管理圖，希望每一條生態(tài)的出發(fā)點是對公司相關業(yè)務有所幫助，在此前提下，協(xié)同才容易掌控。

“戰(zhàn)略層面我是在按照這樣去設計的，但這確實對管理層的綜合素質以及背后的布局和邏輯能力是一種較大的挑戰(zhàn)。但是樂視講究生態(tài)型人才，這是核心能力之一。”吳亞洲認為，這是賈躍亭在有意培養(yǎng)大家的戰(zhàn)略思維，比如站在未來看未來的前瞻性，以及重視組織規(guī)劃、組織搭建的力量。

吳亞洲可以很清晰地回看到自己進入樂視后，作為一個管理者所經歷的成長路徑：從最早具備技術思維，到具備初步的管理思維，整個2015年他自認為又完成了另外兩個重大課題的歷練——如何突破戰(zhàn)略思維和組織思維。

在樂視內部，賈躍亭有一句話廣為流傳：“董事會管理不出一家偉大的企業(yè)。”理由是很多偉大企業(yè)的正確決策，其實掌握在少數(shù)派手里，而公司董事會層面則更多是利益博弈——代表不同的利益相關方最終做出的決策結果，往往要有妥協(xié)成本，特別是在公司快速發(fā)展的時期，董事會機制反而是一種制約。在給自己的角色分工上，賈躍亭只盯住三件事：戰(zhàn)略、組織、產品。

講到分配機制，他講求的是“觸手可及的夢想”以及足夠的利益激勵，主要就是股票的分配。以樂視體育這樣“體制內”創(chuàng)業(yè)公司為例，一般集團會給10%～20%，而在樂視子生態(tài)中，則給到30%以上。這是非?？捎^的數(shù)字。對于創(chuàng)業(yè)團隊而言，股份和利益的重要性不言而喻。到目前為止，上市公司公開資料顯示，樂視公司的高管均沒有減持過公司股票。

歸根結底，如何使野心彼此共處？賈躍亭給了我們如下答案：

一是樂視所創(chuàng)造的生態(tài)型資本架構。傳統(tǒng)企業(yè)在工業(yè)化初期很厲害，但越往后，創(chuàng)造極致的可能性越低，大家各自為戰(zhàn)，資源被分散。生態(tài)型企業(yè)恰恰能把資源統(tǒng)一到一起，大家目標、利益高度一致。

二是資本問題無疑是非常重要的，要避免吃“大鍋飯”。每一個員工或者每一個管理層都持有多層次多維度股份——既有自己所在的業(yè)務線或者子生態(tài)的股權，同時又有生態(tài)系統(tǒng)股權，有足夠的自身強相關的激勵。

“組織創(chuàng)新、資本結構創(chuàng)新、激勵機制創(chuàng)新是解決協(xié)同發(fā)展非常好的手段。”他說。