對于任何一個電商平臺，業(yè)務部門都是最核心的體系，擔負著公司銷售KPI的重任——當恐慌情緒延伸到這個部門，1號店就像被推倒了的多米諾骨牌，由上至下，潰散開去。

　　按常理說，一個公司的高層變化，對于執(zhí)行團隊的影響不應該這么大，但1號店的問題在于，“他們拖得太久了！”上述離職中層認為，“員工層都基本知道了未來會變，公司卻一直沒有措施出臺，整個公司都沒有方向可打，時間一長，大家的信心就失去了。”

　　直到最近，代表沃爾瑪?shù)?號店人事部門終于開始有所行動——“找很多員工談心啊，兩三個一組，聊一聊?！币晃浑x職中層對界面新聞記者說。但是這已經(jīng)來不及了?！笆繗庖呀?jīng)下去了。最好的點應該是去年底，那時就應該采取政策措施，來穩(wěn)住這個盤子?！?/P>

　　更致命的問題是，直到現(xiàn)在，大股東沃爾瑪也沒能為1號店的員工們指明未來發(fā)展的清晰方向。

　　2011年5月，沃爾瑪正式入股1號店，并于當年年底增持1號店股權至51.3%。在宣布收購的新聞發(fā)布會上，時任沃爾瑪全球總裁兼首席執(zhí)行官麥克道(Mike Duke)曾明確表示，1號店就是沃爾瑪在中國的電商平臺，從此1號店可以名正言順地使用“網(wǎng)上沃爾瑪”這個標簽了。

　　但此后發(fā)生的事實顯示，真實的1號店根本無法跟“網(wǎng)上沃爾瑪”這個定位劃上等號。

　　表面上看，2012年10月，增持為大股東后，沃爾瑪對1號店基本沒有決策干擾，只向財務和人事兩個部門派了兩名副總裁。但實際上，根據(jù)來自1號店內(nèi)部的聲音，僅這兩點就足以給1號店帶上鐐銬，不能自如發(fā)展了。

　　1號店采取的是自營+平臺模式，這種模式的共性是，一旦有了自營，平臺就只能作為補充。1號店內(nèi)部也一直是自營占比大，平臺比例小。但近兩年來發(fā)展平臺帶給電商的助力日益顯著，京東、當當網(wǎng)都加大了在平臺上的投入，并從中嘗到了甜頭，根據(jù)2014年財報顯示，其競爭對手京東開始出現(xiàn)平臺GMV(平臺交易總額)居上的現(xiàn)象，而1號店的平臺業(yè)務增長卻在放緩。

　　控制平臺發(fā)展，在1號店似乎是沃爾瑪有意為之。

　　有1號店平臺內(nèi)部員工告訴界面新聞記者，1號店平臺業(yè)務始于2010年，它的增長速度和在整個公司的銷售占比增長都非?？?，“最多的時候占到整個公司將近40%，大約37%?！弊鳛橐粋€估值將近200億的公司，這個事業(yè)部已經(jīng)很有份量了。但今年開始，員工們覺得開放平臺越來越難做，因為在公司內(nèi)部，“資源越來越難獲取，還有平臺上賣得好的爆款，自營可能都會直接切過去”。

　　1號店平臺的員工們認為，現(xiàn)在公司對于自營的傾斜越來越明顯。他們猜測，是因為沃爾瑪覺得開放平臺的風險大，貨物也不在手上，很多東西出了問題(比如假貨)之后再去補救，這不是以嚴謹、規(guī)范著稱的沃爾瑪?shù)娘L格。

　　嚴謹、規(guī)范本沒有錯，但放在中國互聯(lián)網(wǎng)大環(huán)境下，這個思路就容易碰壁。被收購后的1號店擴張的節(jié)奏也明顯放緩。