在1號店員工看來，收購以后，公司最大變化是考核指標上的變化——作為一個互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，對于毛利、商品安全等指標得考核近乎嚴苛。這讓員工和接近這家公司的合作伙伴都覺得，1號店變得越來越像一個類似沃爾瑪?shù)膫鹘y(tǒng)零售企業(yè)。

　　“這確實不容易做到，尤其各家都在砸錢擴張，在以低價、優(yōu)質(zhì)的服務(wù)搶消費者，而沃爾瑪要求你要有毛利，這怎么拼呢？”有員工報怨。

　　在自營業(yè)務(wù)上，1號店的發(fā)展也不盡理想。

　　1號店以銷售食品飲料起家，這類產(chǎn)品毛利低，對供應鏈要求高，很難依賴其盈利，與沃爾瑪合作，1號店就是想借此增加商品品類、尤其是高毛利產(chǎn)品占比。

　　但實際上雙方的商品采購一直未能打通。就連當初收購時外界認為的“類目打通、倉儲共用”，也始終停留在分析層面?！耙恢倍紱]有打通。1號店目前也只有2萬多個SKU(庫存量單位)?！痹搯T工對界面新聞記者表示。

　　“1號店找沃爾瑪是為了擴充品類，但沃爾瑪一直沒給，可能擔心它對線下有影響，但沃爾瑪忘了自己干兒子不影響，還有其他一大堆來搶?！币晃慌c1號店合作的代理商對界面新聞記者說，“1號店的核心就是快消品，很少有快消品之外的品類入駐的，(其他品類)拓展不出來，形象已經(jīng)定了?！?/P>

　　據(jù)上述1號店員工透露，2014年1號店的整體銷售額還在增加，但增長幅度不能令人滿意。

　　“在供應鏈端也許會有一定的整合，比如聯(lián)合采購，進口商品的拓展也會有一定的幫助；另外，沃爾瑪對于1號店形象的背書，給消費者的形象更專業(yè)、更標準。”這是他所能想到的沃爾瑪對于1號店的所有幫助。

　　在業(yè)務(wù)端，則“完全沒有，我們只覺得管得越來越嚴，推進越來越難”。據(jù)他介紹，1號店每個部門都分得很細，員工們感受最深的是，拿到一個KPI后，推進的阻礙“特別大，因為任何一個案子都涉及很多部門的團隊”。

　　雙方目前的局面是，產(chǎn)品上沒有打通，供應鏈融合有限，倉儲物流更是各有門戶，根本不能“借力”。

　　“沃爾瑪中國一直都水土不服，除了山姆會員店，沃爾瑪在中國從來都沒有摸準過路數(shù)。之前在整合時又多是如此，現(xiàn)在線上依然如此?！庇腥A爾街從事中國零售行業(yè)的券商分析師對界面新聞記者評論道。

　　2006年，沃爾瑪收購同業(yè)態(tài)賣場好又多，經(jīng)歷了近10年的時間才慢慢融合，這期間，“犧牲”了很多好又多的員工，而沃爾瑪也損失了很多賠償金。

　　現(xiàn)今，1號店的員工們也擔心這種“犧牲”會重演。

　　“大家判斷未來自營會越來越強勢，現(xiàn)在已經(jīng)有人在猜測，未來平臺會不會被取消——公司是說不會，但沃爾瑪全部把1號店吃掉以后，沒有具體文案類的策略出來，所以現(xiàn)在猜測的版本非常多?！庇衅脚_員工對界面新聞表達了他的擔心。他說，這是最壞的一種情況，還有幾百號人在這個事業(yè)部里。

　　令人唏噓的是，即便在這個時候，沃爾瑪也沒能拿出真正實質(zhì)性的措施?！鞍ń衲?月，年中晉級加薪的名額，我聽說只有5%，非常少?！边@位離職員工補充說。