在1號(hào)店員工看來(lái)，收購(gòu)以后，公司最大變化是考核指標(biāo)上的變化——作為一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，對(duì)于毛利、商品安全等指標(biāo)得考核近乎嚴(yán)苛。這讓員工和接近這家公司的合作伙伴都覺得，1號(hào)店變得越來(lái)越像一個(gè)類似沃爾瑪?shù)膫鹘y(tǒng)零售企業(yè)。

　　“這確實(shí)不容易做到，尤其各家都在砸錢擴(kuò)張，在以低價(jià)、優(yōu)質(zhì)的服務(wù)搶消費(fèi)者，而沃爾瑪要求你要有毛利，這怎么拼呢？”有員工報(bào)怨。

　　在自營(yíng)業(yè)務(wù)上，1號(hào)店的發(fā)展也不盡理想。

　　1號(hào)店以銷售食品飲料起家，這類產(chǎn)品毛利低，對(duì)供應(yīng)鏈要求高，很難依賴其盈利，與沃爾瑪合作，1號(hào)店就是想借此增加商品品類、尤其是高毛利產(chǎn)品占比。

　　但實(shí)際上雙方的商品采購(gòu)一直未能打通。就連當(dāng)初收購(gòu)時(shí)外界認(rèn)為的“類目打通、倉(cāng)儲(chǔ)共用”，也始終停留在分析層面。“一直都沒有打通。1號(hào)店目前也只有2萬(wàn)多個(gè)SKU(庫(kù)存量單位)。”該員工對(duì)界面新聞?dòng)浾弑硎尽?/P>

　　“1號(hào)店找沃爾瑪是為了擴(kuò)充品類，但沃爾瑪一直沒給，可能擔(dān)心它對(duì)線下有影響，但沃爾瑪忘了自己干兒子不影響，還有其他一大堆來(lái)?yè)尅！币晃慌c1號(hào)店合作的代理商對(duì)界面新聞?dòng)浾哒f(shuō)，“1號(hào)店的核心就是快消品，很少有快消品之外的品類入駐的，(其他品類)拓展不出來(lái)，形象已經(jīng)定了。”

　　據(jù)上述1號(hào)店員工透露，2014年1號(hào)店的整體銷售額還在增加，但增長(zhǎng)幅度不能令人滿意。

　　“在供應(yīng)鏈端也許會(huì)有一定的整合，比如聯(lián)合采購(gòu)，進(jìn)口商品的拓展也會(huì)有一定的幫助；另外，沃爾瑪對(duì)于1號(hào)店形象的背書，給消費(fèi)者的形象更專業(yè)、更標(biāo)準(zhǔn)?！边@是他所能想到的沃爾瑪對(duì)于1號(hào)店的所有幫助。

　　在業(yè)務(wù)端，則“完全沒有，我們只覺得管得越來(lái)越嚴(yán)，推進(jìn)越來(lái)越難”。據(jù)他介紹，1號(hào)店每個(gè)部門都分得很細(xì)，員工們感受最深的是，拿到一個(gè)KPI后，推進(jìn)的阻礙“特別大，因?yàn)槿魏我粋€(gè)案子都涉及很多部門的團(tuán)隊(duì)”。

　　雙方目前的局面是，產(chǎn)品上沒有打通，供應(yīng)鏈融合有限，倉(cāng)儲(chǔ)物流更是各有門戶，根本不能“借力”。

　　“沃爾瑪中國(guó)一直都水土不服，除了山姆會(huì)員店，沃爾瑪在中國(guó)從來(lái)都沒有摸準(zhǔn)過(guò)路數(shù)。之前在整合時(shí)又多是如此，現(xiàn)在線上依然如此。”有華爾街從事中國(guó)零售行業(yè)的券商分析師對(duì)界面新聞?dòng)浾咴u(píng)論道。

　　2006年，沃爾瑪收購(gòu)?fù)瑯I(yè)態(tài)賣場(chǎng)好又多，經(jīng)歷了近10年的時(shí)間才慢慢融合，這期間，“犧牲”了很多好又多的員工，而沃爾瑪也損失了很多賠償金。

　　現(xiàn)今，1號(hào)店的員工們也擔(dān)心這種“犧牲”會(huì)重演。

　　“大家判斷未來(lái)自營(yíng)會(huì)越來(lái)越強(qiáng)勢(shì)，現(xiàn)在已經(jīng)有人在猜測(cè)，未來(lái)平臺(tái)會(huì)不會(huì)被取消——公司是說(shuō)不會(huì)，但沃爾瑪全部把1號(hào)店吃掉以后，沒有具體文案類的策略出來(lái)，所以現(xiàn)在猜測(cè)的版本非常多?！庇衅脚_(tái)員工對(duì)界面新聞表達(dá)了他的擔(dān)心。他說(shuō)，這是最壞的一種情況，還有幾百號(hào)人在這個(gè)事業(yè)部里。

　　令人唏噓的是，即便在這個(gè)時(shí)候，沃爾瑪也沒能拿出真正實(shí)質(zhì)性的措施?！鞍ń衲?月，年中晉級(jí)加薪的名額，我聽說(shuō)只有5%，非常少?！边@位離職員工補(bǔ)充說(shuō)。