變現難度

盡管目前唱吧與湖南衛(wèi)視這樣的有力平臺架構起了互通渠道，但客觀來說，唱吧目前的業(yè)內地位并不算十分有利和牢靠。雖然提前一兩年就踩中了網紅的爆發(fā)點，但唱吧并沒有讓自己迅速做大，成為其中的領軍者。

與唱吧耕耘多年相比，反而是“映客”這樣后發(fā)制人的直播軟件，很快就被證明了它的商業(yè)變現能力。而騰訊的“全民K歌”，依托于強大的平臺勢能，也迅速在社交市場打開了局面。

唱吧發(fā)展速度相對緩慢，原因在于工具類APP的屬性限制了它的進一步壯大。

2012年，唱吧曾創(chuàng)造了業(yè)內的用戶爆發(fā)增長奇跡。上線首日，注冊用戶就突破了10萬，5天后，唱吧便位列App Store免費下載總榜第一名，一時風光無兩。

但作為一款主打K歌的工具性產品，最大的隱憂在于它的進入門檻較低、產品易被復制，變現周期也較為漫長。雖然當年唱吧在陳華的正確判斷下，速度為王，不斷向產品中充實新功能體驗，從而打敗了同期涌入的幾十個競爭對手，全面占領了市場。但要讓用戶付費，唱吧還需要向社交方向轉變。

陳華自己也了解這個邏輯，“音樂社交需求才能長期留住用戶”。但從工具屬性轉向社交屬性又談何容易。工具性產品的內環(huán)境本身相對封閉，又要時刻警惕巨頭的碾壓?，F在，前有騰訊攔路，后有直播新秀公司追兵，留給唱吧的時間和空間更為有限。

唱吧的變現問題，大多數媒體采訪陳華時都會問他，而大多數時候對此他都諱莫如深。但從唱吧可見的業(yè)務來看，盈利渠道似乎并不如他所說的那樣神秘莫測。

唱吧目前主營業(yè)務分為四大板塊：唱吧APP、唱吧直播間、線下的唱吧麥頌KTV，以及唱吧研發(fā)的硬件麥克風。其中，大部分營收應來自于虛擬物品、會員體系、KTV營收，也不乏廣告、游戲、電商的貢獻。

這個盈利模式缺乏核心，顯然尚不足以形成持續(xù)爆發(fā)增長的力量。

陳華也曾尋求用建構線下產業(yè)的方法形成突破，比如鋪設KTV的品牌實體店、在APP上加入硬件電商入口等辦法。他的邏輯是，打造一個“上游內容、中游平臺、下游用戶”的泛娛樂閉環(huán)生態(tài)，與所有與唱歌有關的場景結合起來，但結果差強人意。雖然陳華為線下“麥頌KTV”品牌設想的是社區(qū)化的小型KTV，走低客單價、高頻次的方向，KTV內的表演可以直接上網，還創(chuàng)造性地采取了眾籌開店等模式。但傳統線下KTV業(yè)務整體正在快速收縮，陳華也不可避免地很快遇到了推廣的困難。與他當初設想的“麥頌KTV”可以迅速在全國擴張2000家門店的目標，目前看來還相去甚遠。