二度易主：沃爾瑪?shù)?ldquo;玩物”

在1號店與平安的僵局中，沃爾瑪出場了，并接受了平安的要價。平安將20%股權(quán)作價6500萬美元出售給沃爾瑪。這一價格比一年前翻了近十倍，平安全身而退。此后，中國商務(wù)部批準(zhǔn)沃爾瑪對1號店的控股增至51.3%，至此這個美國超市巨頭成為1號店最大股東。

在此過程中，包括于剛和劉峻嶺在內(nèi)的1號店管理層及其員工股份被嚴(yán)重稀釋，所占股份僅剩下11.8%。2015年，沃爾瑪全資收購1號店。

對于1號店而言，平安資本過于保守，讓1號店的擴(kuò)張野心無法滿足，新東家沃爾瑪成為更好的選擇?？稍臼且粚?ldquo;圣君賢臣”的結(jié)合，最終又為何不歡而散？簡單來說，沃爾瑪就是一個商人，買來的東西玩不轉(zhuǎn)，只有抓住關(guān)鍵時機(jī)賣掉，否則就是包袱。

當(dāng)初沃爾瑪收購1號店，涉足中國的電商，意在打通線上線下O2O。借助沃爾瑪強(qiáng)大的線下零售網(wǎng)絡(luò)，與線上最大的快消品電商平臺結(jié)合，拿下中國最大的O2O的商機(jī)，可事實(shí)并非如此。

其一，雙方線上線下訂單完全無法協(xié)同。作為電商，線上1號店的系統(tǒng)要求是快速響應(yīng)的；而線下沃爾瑪?shù)南到y(tǒng)是傳統(tǒng)零售系統(tǒng)，訂單的驅(qū)動模式完全不一樣。究竟是1號店電商聽沃爾瑪線下的，還是沃爾瑪下線配合電商的？這個問題無法解決。

其二，沃爾瑪與1號店的庫存沒有辦法協(xié)同。線上的動態(tài)庫存是每一秒鐘都在變；而沃爾瑪?shù)拈T店庫存1天一個復(fù)盤。要玩庫存共享，實(shí)在玩不起來。

其三，文化融合難。中國電商的文化和美國傳統(tǒng)零售的文化，從收購那一天開始就開始博弈。

所以，沃爾瑪對1號店的收購，是一個典型的O2O，線下吃線上的案例。線下沒有互聯(lián)網(wǎng)基因，想通過并購整合，最終失敗。所以不管是蘇寧、萬達(dá)還是恒大，沒有一家傳統(tǒng)零售企業(yè)滲透線上真正玩轉(zhuǎn)O2O的，沃爾瑪也不例外。

那么沃爾瑪為什么要此時賣掉1號店？

山姆大叔其實(shí)就是一個生意人，2015年準(zhǔn)備全資收購1號店的時候，其實(shí)就是為了便于出手。賣手聰明的做法就是，讓幾大買手都感興趣的時候，才拋售，這樣才能賣一個高價錢。

當(dāng)京東在布局京東到家和阿里的天貓超市競爭火熱的時候，這就是出售的最佳時機(jī)。最終，1號店沒有逃脫之前命運(yùn)，再次成為過手的“玩物”。