海爾集團(tuán)的董事局主席兼首席執(zhí)行官張瑞敏，是海爾的創(chuàng)始人，也是一位管理大師。他近年一直致力于推動海爾面向互聯(lián)網(wǎng)時代的顛覆性變革，即把海爾從金字塔式的科層制組織，變革為小微企業(yè)面向用戶、滿足用戶需求的平臺型組織。相應(yīng)地，生產(chǎn)方面，海爾積極建立“互聯(lián)工廠”，即用戶可直接向工廠下個性化需求的訂單，研發(fā)資源、供應(yīng)鏈資源同時響應(yīng)，產(chǎn)品生產(chǎn)出來后，通過物流直接配送到用戶的家中。

所以，這個過程中，最重要的是抓住“用戶”資源。海爾變身平臺型企業(yè)，上面不僅承載員工創(chuàng)辦的小微企業(yè)，也支持社會上的“創(chuàng)客”創(chuàng)業(yè)，并聚集各種服務(wù)資源，實(shí)現(xiàn)“硬件”(智能家電)與服務(wù)的結(jié)合，最終形成讓用戶有良好體驗(yàn)的生態(tài)圈。所以，海爾變革的核心是“企業(yè)平臺化、員工創(chuàng)客化、用戶個性化”，而制造不一定全都自己做。

格力電器的董事長兼總裁董明珠的觀念則不同。她見證了格力過去20多年的成長，堅(jiān)信沒有核心技術(shù)的企業(yè)“就像被人卡著脖子”，一定要自己掌握制造的核心要素。這位女強(qiáng)人的邏輯是，10多年前格力也沒有空調(diào)的核心技術(shù)，現(xiàn)在已握有壓縮機(jī)、電機(jī)等核心技術(shù)，而且這些技術(shù)可以支撐格力向冰箱、汽車等多元化產(chǎn)品擴(kuò)張。另一方面，做出好產(chǎn)品，要有好設(shè)備，基于國內(nèi)目前還沒能提供好設(shè)備，所以格力要將業(yè)務(wù)擴(kuò)展至模具、機(jī)械裝備以及機(jī)器人。

董明珠認(rèn)為，單靠買是買不回核心技術(shù)的，自主創(chuàng)新才是真正的出路。因此，格力做機(jī)器人，沒有選擇收購，而是自己招募技術(shù)人才、自主研發(fā)。格力從2013年開始全面進(jìn)入上游的智能裝備領(lǐng)域，幾年來投入達(dá)200億元。

相比之下，作為“少帥”的方洪波，思維更加開放。在把家電主業(yè)的“這碗飯吃好”的同時，美的不安于現(xiàn)狀，積極布局新的產(chǎn)業(yè)。美的董事會對于新產(chǎn)業(yè)的選擇定下了幾個條件：勞動密集型的產(chǎn)業(yè)不做，要做資本、技術(shù)密集型的產(chǎn)業(yè)，要做面向未來，且在中國還沒有形成優(yōu)勢的產(chǎn)業(yè)。

高工金融服務(wù)項(xiàng)目總監(jiān)張宏標(biāo)向《第一財(cái)經(jīng)日報(bào)》記者透露，在LED照明普及過程中，對一些LED照明龍頭企業(yè)，美的也曾接觸過、了解并購的機(jī)會，后來都被美的董事會否決了，原因是這些LED照明龍頭企業(yè)的規(guī)模小，年收入僅20億~30億元，且缺乏核心技術(shù)。

從現(xiàn)在看，機(jī)器人才是美的“相中”的新產(chǎn)業(yè)。為了推進(jìn)生產(chǎn)自動化、智能化，美的過去三年買了1000多臺機(jī)器人，美的進(jìn)軍機(jī)器人產(chǎn)業(yè)不只是看到了內(nèi)部的需求，而是瞄準(zhǔn)中國龐大的工業(yè)機(jī)器人的潛力市場。因此，2015年，美的與日本安川成立了兩家機(jī)器人合資企業(yè)，又參股了在中國機(jī)器人行業(yè)排前三位的蕪湖埃夫特17.8%，還從資本市場買入庫卡股票。與往常一樣，美的在跨界擴(kuò)張時，喜歡采取并購的方式，以減少學(xué)習(xí)成本和時間成本。

2015年5月，“中國制造2025”的規(guī)劃正式發(fā)布。顯然，海爾、格力、美的落實(shí)“中國制造2025”的角度不同，海爾致力成為互聯(lián)網(wǎng)公司，為消費(fèi)者提供智慧家居解決方案，重在形成新的生產(chǎn)方式、商業(yè)模式，實(shí)現(xiàn)大規(guī)模個性化定制；格力從“單純的家電制造企業(yè)向新能源行業(yè)及裝備制造產(chǎn)業(yè)拓展”，重在打破核心技術(shù)與高端裝備對外依存度高的瓶頸；美的則推行“智能家居+智能制造”的“雙智”戰(zhàn)略，是想轉(zhuǎn)身成為全球經(jīng)營的科技型企業(yè)，提升在全球產(chǎn)業(yè)分工和價值鏈中的地位。