2010年1月，孩子王第一家店開業(yè)，月營業(yè)額180萬元。以前做家電隨便搞個促銷活動至少五六百萬元，一千萬元也是可能的。這一次，他們?nèi)棠妥×?。徐偉宏談到某些線上爆款低價的模式時說：“為了沖GMV全場五折，目標干到兩千萬，結果一下子到三千萬，開心的一塌糊涂，再過一個月想再給一下子干兩千萬，團隊說不打五折這怎么干，大家不會做生意了，因為價格戰(zhàn)來得快。” “這些互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)的老板們，學歷很高，可是，100元的東西60元賣出去，應該是下崗女工干的，一個高材生怎么會干?應該創(chuàng)造價值，別用燒錢的方式去干，干到最后有可能把自己干死了。信息透明了，主權交給消費者了，你可能要用慢的方式達到快的效果才可持續(xù)。你太快了，別人也不笨，一琢磨就知道你用的是什么路子，這種路子是不可持續(xù)的。”2011年，孩子王開設6家門店，銷售額1.8億元，完成A輪融資5500萬美元，由華平基金投資。

02、育兒顧問成流量入口

“互聯(lián)網(wǎng)搞死傳統(tǒng)行業(yè)不可能?，F(xiàn)在技術發(fā)展得快，消費市場變化快，但傳統(tǒng)行業(yè)的人不能亂。有些人看到互聯(lián)網(wǎng)，就趕緊成立電商部門，引進互聯(lián)網(wǎng)人才，結果把傳統(tǒng)人才給擠兌走了，虧得一塌糊涂。這公司死在老板的焦慮上。

互聯(lián)網(wǎng)最本質(zhì)的思維是，出發(fā)點和落腳點都是圍繞客戶去做。原來徐偉宏對競爭的理解是，比拼規(guī)模大、成本低、效率高。他后來看騰訊、阿里巴巴，都是發(fā)現(xiàn)一個對客戶有價值的東西，不停深挖，最后形成自己獨特的生態(tài)圈。首先，用戶從哪里來?其次，如何吸引用戶到店消費?第一，頻率，鎖定客戶，增加他的消費頻率。第二，創(chuàng)造需求，激發(fā)客戶自己未發(fā)現(xiàn)潛在的需求。對孩子王來說，育兒顧問是用人格魅力換流量的入口，沒有技術壁壘，其他母嬰公司也在做，例如紅孩子。但這最終差異在企業(yè)文化上。企業(yè)與企業(yè)最終的競爭是文化上的競爭。

創(chuàng)新是方法，技術是應用，不能什么都模仿別人，模仿京東是死路一條。商業(yè)的本質(zhì)并沒有變，人性沒變，需求沒變，只是滿足需求的方式變了。”“你看不懂、干不了的時候，得找正確的人來做。你不懂，熬夜到兩點鐘也沒用。”汪建國說，身為董事長，他退居二線，不再參與日常管理。“他(汪建國)對孩子王，第一給錢了，第二把團隊聚集了，第三是在大是大非問題上幫我們把舵。”孩子王COO吳濤說。要放權，對于管了半輩子的企業(yè)家來說，也很難。一個店投資幾百萬元，原來在五星電器的時候，每個店面汪建國都要自己跑一趟、看一看，才拍板。這次做孩子王，汪建國認為自己不能再這么干，必須交出去。高管們在樓上開會討論店面設址的事，汪建國就開著車在樓下轉(zhuǎn)，他很想上樓，幾百萬元呢，輸了不得了。內(nèi)心糾結，表面還得忍?。焊吖艽螂娫拋碚埵荆貜?，你們討論，徐總決定。汪建國提到的“徐總”是孩子王CEO徐偉宏，1975年出生，做過財務做過銷售，跑過一線市場，是五星電器第二家店的第一任店長、第一任大區(qū)總經(jīng)理，創(chuàng)下了在總部以外區(qū)域8個月開17家店的紀錄。五星電器和百思買合資時，他又是實驗店負責人。徐偉宏是孩子王的實際操盤手。汪建國創(chuàng)辦孩子王的時候，快50歲了，這是一個尷尬的年齡，離退休還有10年，但要像20年前那樣拼命干也不現(xiàn)實。汪建國再次創(chuàng)業(yè)前也很糾結，要是失敗了，好不容易賺來的錢又賠進去，錢沒了，面子也沒了。但是，他真的閑下來了，心里又發(fā)慌，再多錢也不踏實。后來，他想清楚了，再次創(chuàng)業(yè)自己負責搭舞臺，不唱戲。他希望孵化出幾家千億級別的公司。徐偉宏中等個子，穿著淺藍襯衫，說話語速不快，思維縝密。他離開百思買的一個原因是，中國家電連鎖店面密度競爭畸形，嚴重同質(zhì)化，價格戰(zhàn)沒完沒了，很難持續(xù)下去。金融危機影響了百思買全球戰(zhàn)略，中國市場做的需要投入的策略推動起來很慢。而且公司內(nèi)部文化沖突也嚴重，美國人理解的市場是平的，能在一地做成就能多地復制，而中國市場結構復雜，既有城鄉(xiāng)二元結構，又有一二三四五線市場差異。五星電器在三線市場做得不錯，客戶買了大彩電送上門，要為客戶放一掛鞭炮;孩子結婚買家電，送上門時貼著紅色的雙喜字。