2009年，五星電器完全出售給了美國(guó)的百思買。五星控股董事長(zhǎng)汪建國(guó)及以徐偉宏為代表的幾位舊部，決定做母嬰連鎖，取名孩子王。孩子王的第一家店，他們租在南京河西建鄴萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)，面積6000平方米。這時(shí)候，中國(guó)的母嬰連鎖店以樂友、麗家寶貝為代表，主力門店是數(shù)百平方米，開設(shè)在百貨商場(chǎng)或者是路邊。與此同時(shí)，以紅孩子為代表的母嬰類垂直電商也在蠶食線下母嬰連鎖店的份額。越來(lái)越多的人認(rèn)為，中國(guó)零售的未來(lái)是屬于線上的。這一年，也是淘寶天貓“雙11”第一年。往后幾年，這個(gè)人為制造的購(gòu)物節(jié)，將如火如荼席卷中國(guó)，每年交易額紀(jì)錄瘋狂刷新，讓傳統(tǒng)零售行業(yè)瞠目結(jié)舌。孩子王的團(tuán)隊(duì)卻要在線下開一個(gè)6000平方米的母嬰店。零售關(guān)鍵要素有三個(gè)：

客流量、客單價(jià)、成本孩子王想逆勢(shì)而為，是愚公移山?或者螳臂當(dāng)車?

從客單價(jià)這個(gè)維度來(lái)看，三千平方米以上的自營(yíng)業(yè)態(tài)，一種是以蘇寧為代表的家電連鎖，一種是以沃爾瑪為代表的大型超市，前者客單價(jià)兩三千元，后者客單價(jià)五六十元，孩子王客單價(jià)200元左右。蘇寧客單價(jià)高流量低，沃爾瑪客單價(jià)低流量高。母嬰連鎖客單價(jià)居中，流量也居中，700萬(wàn)人口的南京市一年新生兒6萬(wàn)多，這么大的地理面積上，平攤到一家店面的流量是不夠的。所以一兩百平米的母嬰小店是合理存在，成本低，不行就關(guān)了重新開。搞個(gè)幾千平方米的，一年租金都要幾百萬(wàn)元，怎么可能?不是沒人干，而是干的人全死了。01零售資產(chǎn)=用戶 1998年，汪建國(guó)做五星電器，2009年將公司以4億美元的價(jià)格賣給了百思買。這時(shí)候，正是中國(guó)大型連鎖店的黃金時(shí)代，2004年以后，國(guó)美、蘇寧相繼上市，拿到資金之后快速擴(kuò)張、跑馬圈地，同時(shí)利用資本并購(gòu)，國(guó)美先后并購(gòu)了大中、永樂。國(guó)美創(chuàng)始人黃光裕在2004年、2005年連續(xù)兩年成為胡潤(rùn)百富榜的中國(guó)首富。

01、汪建國(guó)急流勇退

孩子王董事長(zhǎng)汪建國(guó)

做五星電器時(shí)，汪建國(guó)到新加坡讀商學(xué)院，老師在課堂上問(wèn)：產(chǎn)業(yè)周期是拋物線，你找到了下一個(gè)拋物線嗎?他聯(lián)想到南京新街口有6家賣家電的連鎖店，這還有空間嗎?大家擠在一個(gè)跑道里，打得血流成河，“我要找一個(gè)新賽道，不和你們一起跑了”。復(fù)盤五星電器的路，汪建國(guó)意識(shí)到要以客戶為中心。他認(rèn)為零售業(yè)還是有機(jī)會(huì)的，過(guò)去的零售商按照百貨、服裝、五金、電器等分，是賣方思維，有什么貨賣什么。按照客戶來(lái)分，先選定特定群體的客戶。五星電器的原有團(tuán)隊(duì)花費(fèi)了1年時(shí)間做調(diào)研，定位做母嬰童市場(chǎng)，中國(guó)每年2000萬(wàn)新生兒，從孕期到14歲兒童，這是幾億人口的市場(chǎng)。他們決定以孕期到6歲兒童為核心客戶做零售商。這是一個(gè)啞鈴狀的市場(chǎng)，一頭生產(chǎn)企業(yè)足夠分散，廠家體量小，另一頭消費(fèi)者需求也分散，中間的流通渠道狹窄。