克羅克和繼任者 Fred Turner(左)

這同樣是麥當勞能夠在全美迅速被復(fù)制的重要原因之一。而對一家強調(diào)絕對標準化的公司來說，沒有什么比處理好特許經(jīng)營者和供應(yīng)商的關(guān)系更重要了。

其實在克羅克買下麥當勞公司的經(jīng)營權(quán)之前，加盟店的成功率并不很高，因為麥當勞兄弟只提供一周貨款和快捷服務(wù)的基本說明。在他自己開第一家店時就發(fā)現(xiàn)，麥當勞兄弟能夠提供的幫助非常有限。麥當勞兄弟也很少管理授權(quán)的特許店鋪，致使出現(xiàn)了一些餐廳偷工減料，把牛心摻進肉餡里;甚至售賣一些披薩、玉米餅等不屬于麥當勞的產(chǎn)品的問題。

克羅克改變了過去“放養(yǎng)”經(jīng)營者的模式，用他的話說就是“經(jīng)營在你，管理在我”。他面試每一個經(jīng)營者，安排他們?nèi)ヒ延械柠湲攧诓蛷d工作學習，與當?shù)氐氖跈?quán)經(jīng)理談判，通過這樣的流程，挑選出那些熱愛餐飲業(yè)并且“善于和人打交道”的申請者。

1950 年代到 1970 年代是美國快餐業(yè)飛速發(fā)展的階段，肯德基、漢堡王和賽百味都是這一時期建立或發(fā)展起來的全球性的快餐連鎖。這也和同時期美國公路發(fā)展有關(guān)，1956 年，美國開始建設(shè)州際公路系統(tǒng)(Interstate Highway System)，在 1960~ 1970 年之間，州際公路里程增長了 200%，達到了 3 萬英里。

在得來速餐館的搖籃洛杉磯，一些經(jīng)營者默許供應(yīng)商向特許經(jīng)營者抬價并且從中收回扣，“坑”特許經(jīng)營者。而麥當勞堅持老實經(jīng)營，保護自己的特許經(jīng)營者。麥當勞公司通過為供應(yīng)商節(jié)省成本的方法(比如說為面包供應(yīng)商設(shè)計可重復(fù)利用的堅實紙箱，降低包裝費用)來保證餐館特許經(jīng)營者能以合理的價格進貨，進而維持有競爭力的產(chǎn)品價格。

在克羅克的自傳里提到有一家和麥當勞共同發(fā)展起來的油類供應(yīng)商想給他們公司送禮物，被他拒絕了，他這樣表明了自己的態(tài)度：“我從你那里只想得到好產(chǎn)品，別無他求。不用請我喝酒，不用請我吃飯……如果有任何的成本節(jié)省，把它分給麥當勞商店的經(jīng)營者”。

麥當勞和自己的供應(yīng)商關(guān)系也很好。早年麥當勞遇到困境時，還曾經(jīng)向自己的供應(yīng)商貸款 30 萬。在麥當勞的官網(wǎng)上寫著：不少麥當勞現(xiàn)在的供應(yīng)商是最初由克羅克確定下來的，到現(xiàn)在依然維持著生意往來。

1977 年退休時，克羅克為自己創(chuàng)造了 5 億美元的財富，麥當勞公司年銷售額在 37 億美元左右。當 1984 年雷去世時，麥當勞已經(jīng)是一個全球性的快餐帝國：當時它有 7500 多家店，進入了全球 31 個國家和地區(qū)，年度總銷售額在 80 億美元左右(1983 年)。