這款升級后的潘婷護發(fā)素具備了成為“爆款”的潛質(zhì)，但結(jié)果卻沒有走紅。這和寶潔2013年在中國推出的高檔洗發(fā)產(chǎn)品“飄柔倍瑞絲”(Pro Series)的失敗簡直如出一轍。

倍瑞絲的推出是為了從德國漢高旗下定位相仿的絲蘊那里搶奪市場份額。它使用了在中國家喻戶曉的飄柔作為母品牌，全稱叫“飄柔倍瑞絲”，因為寶潔相信這樣做能更快地擴大知名度、增加消費者對新品牌的信賴。

上市第一年，倍瑞絲投入了數(shù)億元的市場費用。它利用寶潔的整體媒體購買優(yōu)勢獲得了充足的曝光率，并利用覆蓋全國的分銷網(wǎng)絡快速完成了全渠道鋪點，前三個月的鋪貨數(shù)據(jù)已達到了先其兩年上市的絲蘊的水平。但是，“第一年的銷售數(shù)據(jù)只達到了預期的一半。”時任飄柔品牌中國區(qū)負責人唐亮表示。

那么，它們?yōu)槭裁礇]有成功呢?最關鍵的一點原因是，高端產(chǎn)品以大眾品牌為母品牌，這種捆綁在一起的做法十分失策。

除了一開始就很高端的品牌比如SK-II，寶潔新推出的高端產(chǎn)品或系列都沒有另立山頭，而是選擇在某個已有的大眾品牌底下延伸存在，這就造成了品牌的定位極其不清晰，從而導致了消費者認知上的模糊。

當倍瑞絲安上飄柔的名頭，無論多牛的發(fā)型師背書，給人的第一感覺還是飄柔的平民化氣質(zhì)。倍瑞絲的專業(yè)定位與母品牌飄柔的大眾品牌氣質(zhì)并不兼容。“選擇飄柔作為母品牌，更多是出于財務方面的考慮，節(jié)省大量的品牌宣傳與傳播費用，但負面效應遠大于帶來的效益。”唐亮離開寶潔后這樣談起倍瑞絲的教訓，但寶潔似乎并沒有學到這一課。

潘婷的新護發(fā)素同樣如此，消費者根本沒有“這是一款高大上的洗護發(fā)創(chuàng)新產(chǎn)品”的認知。它甚至沒有一個獨立名字，這個研發(fā)上也許很不錯的洗護系列，徹底淹沒在“潘婷”的大眾品牌形象底下，難以脫穎而出。

曾擔任寶潔高級區(qū)域經(jīng)理的許誠同樣意識到這一問題。“寶潔的產(chǎn)品創(chuàng)新和品牌創(chuàng)新帶來一個矛盾，它把所有高中低端產(chǎn)品放在一個品牌之下，這使得產(chǎn)品的定位極其不清晰。什么意思呢?就好比玉蘭油品牌下，既有相當于歐萊雅集團的Giorgio Armani(喬治·阿瑪尼)的產(chǎn)品，也有相當于L’Oreal Paris(巴黎歐萊雅)的產(chǎn)品，所以你說消費者能不糊涂嗎?”