如今,這里又迎來了新的主人——活網(wǎng)國(guó)際集團(tuán)旗下廈門奧食卡城接手名匯廣場(chǎng),將其重新定位為“商旅概念廣場(chǎng)”,主打旅游與美食牌,在業(yè)態(tài)上大幅增加餐飲和休閑娛樂比例。
與之前不同的是,名匯廣場(chǎng)的此次“變臉”,并非只是簡(jiǎn)單的管理團(tuán)隊(duì)更換,而是被全盤收購(gòu),運(yùn)營(yíng)方也再舉統(tǒng)一規(guī)劃管理,希望能整體盤活。
業(yè)主多元考驗(yàn)整合能力
“產(chǎn)權(quán)分散,業(yè)主與管理團(tuán)隊(duì)之間互相猜疑,沒法統(tǒng)一經(jīng)營(yíng)思路?!庇袕B門業(yè)內(nèi)人士解讀說,明發(fā)商業(yè)廣場(chǎng)始終無法盤活,其中一個(gè)重要因素就是沒能形成一盤棋。
據(jù)了解,體量龐大的明發(fā)商業(yè)廣場(chǎng),設(shè)計(jì)有近3000間大小不等的獨(dú)立店鋪。類住宅式的設(shè)計(jì),在短時(shí)間內(nèi)迅速實(shí)現(xiàn)了銷售量的突破。
不過,前期的熱銷,卻給后期的招商帶來了巨大的困難。雖然開發(fā)商擁有百貨、家樂福超市、百安居家居建材超市等十多家主力店的商鋪產(chǎn)權(quán),但似乎對(duì)小商鋪的獨(dú)立業(yè)主無能為力。
名匯廣場(chǎng)也或多或少存在著類似的現(xiàn)象。開發(fā)商雖然自留了50%左右的商業(yè)面積自營(yíng),并掌控了主力店的自主權(quán),但廣場(chǎng)內(nèi)部也有不少商鋪單獨(dú)出售,擁有眾多獨(dú)立的業(yè)主,雖然管理上歸屬名匯,但話語(yǔ)權(quán)顯然并不一致。
其實(shí),作為大型綜合商城,在運(yùn)營(yíng)前期,開發(fā)商無一例外地會(huì)打出“統(tǒng)一招商,統(tǒng)一經(jīng)營(yíng)”的宣傳口號(hào),最初也對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行了相應(yīng)的招商設(shè)計(jì)規(guī)劃,分片區(qū)進(jìn)行定位招商,但大都無功而返?!?
分析人士認(rèn)為,小獨(dú)立店的租賃商家大多以創(chuàng)業(yè)型為主,實(shí)力較弱,缺乏更多的抗風(fēng)險(xiǎn)能力,很難共同度過培育期;而獨(dú)立店數(shù)量過多,在短時(shí)間內(nèi)無法聚攏眾多商戶,此外小獨(dú)立店的租賃商家品牌聚客能力較差,難以統(tǒng)一運(yùn)營(yíng)?! ?
“任何一個(gè)商業(yè)項(xiàng)目,都不可能開業(yè)就火,而是需要1-3年的市場(chǎng)培育期?!睒I(yè)內(nèi)人士解釋說,小租戶沒有培育市場(chǎng)的心態(tài),而是希望快速回籠資金,生意不好就跑了,小業(yè)主也不愿以降低租金等方式損害自己的利益。這樣一來,小商鋪與整體運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)之間的矛盾就顯而易見了。
名匯廣場(chǎng)已經(jīng)重啟,雖然成效如何還有待考驗(yàn),但至少已經(jīng)在整合的路上。而明發(fā)商業(yè)廣場(chǎng)的盤活思路似乎依舊待字閨中,何時(shí)能解開死結(jié),還得拭目以待。












