如今，這里又迎來了新的主人——活網(wǎng)國(guó)際集團(tuán)旗下廈門奧食卡城接手名匯廣場(chǎng)，將其重新定位為“商旅概念廣場(chǎng)”，主打旅游與美食牌，在業(yè)態(tài)上大幅增加餐飲和休閑娛樂比例。

　  與之前不同的是，名匯廣場(chǎng)的此次“變臉”，并非只是簡(jiǎn)單的管理團(tuán)隊(duì)更換，而是被全盤收購(gòu)，運(yùn)營(yíng)方也再舉統(tǒng)一規(guī)劃管理，希望能整體盤活。　　

　  業(yè)主多元考驗(yàn)整合能力

　  “產(chǎn)權(quán)分散，業(yè)主與管理團(tuán)隊(duì)之間互相猜疑，沒法統(tǒng)一經(jīng)營(yíng)思路?！庇袕B門業(yè)內(nèi)人士解讀說，明發(fā)商業(yè)廣場(chǎng)始終無法盤活，其中一個(gè)重要因素就是沒能形成一盤棋。

　  據(jù)了解，體量龐大的明發(fā)商業(yè)廣場(chǎng)，設(shè)計(jì)有近3000間大小不等的獨(dú)立店鋪。類住宅式的設(shè)計(jì)，在短時(shí)間內(nèi)迅速實(shí)現(xiàn)了銷售量的突破。

　  不過，前期的熱銷，卻給后期的招商帶來了巨大的困難。雖然開發(fā)商擁有百貨、家樂福超市、百安居家居建材超市等十多家主力店的商鋪產(chǎn)權(quán)，但似乎對(duì)小商鋪的獨(dú)立業(yè)主無能為力。

　  名匯廣場(chǎng)也或多或少存在著類似的現(xiàn)象。開發(fā)商雖然自留了50%左右的商業(yè)面積自營(yíng)，并掌控了主力店的自主權(quán)，但廣場(chǎng)內(nèi)部也有不少商鋪單獨(dú)出售，擁有眾多獨(dú)立的業(yè)主，雖然管理上歸屬名匯，但話語(yǔ)權(quán)顯然并不一致。

　  其實(shí)，作為大型綜合商城，在運(yùn)營(yíng)前期，開發(fā)商無一例外地會(huì)打出“統(tǒng)一招商，統(tǒng)一經(jīng)營(yíng)”的宣傳口號(hào)，最初也對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行了相應(yīng)的招商設(shè)計(jì)規(guī)劃，分片區(qū)進(jìn)行定位招商，但大都無功而返?！?

　  分析人士認(rèn)為，小獨(dú)立店的租賃商家大多以創(chuàng)業(yè)型為主，實(shí)力較弱，缺乏更多的抗風(fēng)險(xiǎn)能力，很難共同度過培育期；而獨(dú)立店數(shù)量過多，在短時(shí)間內(nèi)無法聚攏眾多商戶，此外小獨(dú)立店的租賃商家品牌聚客能力較差，難以統(tǒng)一運(yùn)營(yíng)?！　　　　?

　  “任何一個(gè)商業(yè)項(xiàng)目，都不可能開業(yè)就火，而是需要1-3年的市場(chǎng)培育期?！睒I(yè)內(nèi)人士解釋說，小租戶沒有培育市場(chǎng)的心態(tài)，而是希望快速回籠資金，生意不好就跑了，小業(yè)主也不愿以降低租金等方式損害自己的利益。這樣一來，小商鋪與整體運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)之間的矛盾就顯而易見了。 

　  名匯廣場(chǎng)已經(jīng)重啟，雖然成效如何還有待考驗(yàn)，但至少已經(jīng)在整合的路上。而明發(fā)商業(yè)廣場(chǎng)的盤活思路似乎依舊待字閨中，何時(shí)能解開死結(jié)，還得拭目以待。